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Precificação - um dos temas mais importantes para o crescimento de um SaaS B2B e talvez um dos menos discutidos.

Mon, 02 Aug 2021 22:59:43 GMT

Na a.b.seed estamos mergulhados no tema crescimento de negócios SaaS no estágio inicial – seja por meio da interação com o nosso portfólio, pipeline, mentores, mercado, seja pelo consumo de conteúdo técnico intenso e sistemático.

Dentro desse tema de crescimento de SaaS B2B no estágio inicial, temos visto muitos materiais sobre aquisição, vendas e retenção de clientes, mas não encontramos com a mesma intensidade, no Brasil, conteúdos sobre precificação de SaaS B2B no estágio inicial.

Precificação é um fator crucial em SaaS pois tem impacto muito grande no crescimento e na monetização de um negócio no modelo de recorrência. Um pequeno incremento no ticket médio traz um impacto monumental na projeção de crescimento.

Patrick Campbell é especialista em precificação SaaS e founder da Price Intelligently, uma das principais plataformas e consultorias para otimização de preços em SaaS.

Ele mostra, neste quadro abaixo, como um pequeno incremento em preço pode impactar duas vezes mais que esse mesmo aumento em aquisição e quatro vezes mais que o mesmo aumento em retenção.

David Skok, um dos maiores conhecedores e investidores em SaaS, explica também que um dos maiores impactos de um pricing bem feito está no auxílio para se chegar ao negative net revenue churn . Essa é a maior sinalização de saúde em um SaaS B2B, segundo Skok. Neste post ele explica tudo sobre essa métrica.

Dentro desse contexto, em que ficam claros a sensibilidade e o impacto de preço no crescimento de um SaaS B2B, buscar a otimização do preço de um produto desde o início deve ser prioridade.

Meu objetivo neste post é compartilhar algumas das melhores práticas e conceitos que tenho estudado sobre precificação em SaaS B2B, que podem ajudá-lo no processo de otimização de preço do seu produto e na maximização de receita do seu negócio.

"Pricing is a process, with the ultimate goal of defining a strategy that will maximize your revenue"

– Patrick Campbell

Fatores que influenciam a formação de preço em SaaS

Existe não um, mas muitos fatores que vão influenciar a precificação de um produto SaaS B2B no estágio inicial. O principal deles está na força da proposta de valor e clareza de ROI. Isto é, se seu produto tem uma proposta de valor hard, que traz economia de dinheiro ou gera mais receita, em teoria você pode cobrar mais. Se o seu produto tem uma proposta de valor soft, que traz economia de tempo, você cobra menos.

Um segundo fator que tem forte relação com a precificação está ligado ao seu go-to-market . Como você pretende adquirir clientes? Que programas de marketing e estruturas de vendas será necessário existir para fazer frente à complexidade da venda do seu produto e maturidade do seu mercado?

Um produto de alta complexidade de venda, que vai exigir um time mais sênior e caro, vai impactar numa necessidade de precificação mais alta, para fazer frente a esse custo de aquisição mais alto. Se o produto é simples o suficiente para ser vendido self-service, permite à empresa cobrar menos e ter mais alcance. Ou seja, o seu preço guarda relação direta com a sua estratégia de marketing e vendas, seu go-to-market .

Um terceiro fator que guarda forte relação com a precificação é tamanho/perfil de cliente que se vai perseguir. Clientes grandes, enterprise , tickets maiores de 50k, 500k... são acomodados com mais tranquilidade nos budgets mais robustos dessas empresas, e uma venda mais cara, com ciclos mais longos, também exige preços mais altos para se fazer frente.

Já para um SMB ou startup, a austeridade fala mais alto, e uma assinatura de R$ 200 por mês tem de trazer um ROI claro. Essa limitação de budget do segmento SMB, fruto da maturidade e fase de negócio, tem forte relação com a estrutura de go-to-market possível e consequentemente com a precificação que será praticada.

Por fim, a perspectiva da competição existente não pode ser ignorada no processo de formação de preço. É importante ter uma visão clara de onde se está posicionado com relação à concorrência existente, mas a competição não deveria definir a sua estratégia de preço, a menos que seu produto não ofereça nenhum diferencial perceptível.

Talvez alguns dos aspectos mais importantes para reflexão sejam estes: você está entregando mais valor que seus concorrentes?

Você tem melhores features ? Quais são seus diferenciais reais e tangíveis de entrega de valor? Eles existem? É fundamental responder e refletir sobre esses pontos antes de estabelecer sua estratégia de preços.

Metodologias de precificação em SaaS

Cost-Plus

Num modelo de negócios em que o custo unitário para adquirir uma conta pode ser muito baixo, não faz sentido "ancorar" o preço ao custo. Fazendo isso, eventualmente se deixa muito dinheiro na mesa. A relação mais importante está entre o preço praticado e a entrega de valor.

Se eu cobro R$ 100/mês e meu cliente obtém uma economia de R$ 1.000/mês com meu produto, ou seja, de dez vezes o valor pago, não interessa ao meu cliente que me custa R$ 5/mês, correto? Por isso que o Cost-Plus se encaixa melhor para outros modelos de negócios mais tradicionais, mas não em SaaS.

"It is the value that your customers will get out of using your product that really matters to them, not how much you paid your developers"

– Patrick Campbell

Competitor based pricing

Usar a precificação de competidores como parâmetro para formar seu preço é talvez o caminho mais intuitivo para seguir na fase bem inicial de uma operação, especialmente quando ainda não temos a clareza de quanto e como cobrar. A simplicidade desse caminho é o fator mais atraente.

O primeiro ponto de atenção é que, ao usar a concorrência como principal referência, estamos assumindo que eles fizeram o seu "tema de casa" e buscaram embasamento quantitativo para formar seu preço, mas essa premissa é perigosa.

O segundo ponto de atenção é que usar a estratégia de preço de outras empresas é a estratégia dos outros, não a sua. Certamente conhecer o pricing de produtos similares e usar como informação é importante, porém, não deveria guiar a sua estratégia, a menos que o seu produto não entregue valor incremental ou não traga diferencial algum.

Value Based Pricing (VBP)

O conceito de VBP está em estabelecer seu preço com base em quanto o seu perfil target de cliente está disposto a pagar. Esse modelo é o que tende a maximizar o potencial de monetização, pois o preço fica ancorado não no custo, nem no preço do vizinho, mas em quanto seu cliente está disposto a pagar, de fato.

O desafio de VBP é que é trabalhoso e leva tempo para obter tais informações quantificadas e confiáveis, como a sensibilidade de preço dos clientes e a preferência relativa de features .

Metodologia 2.0, por Patrick Campbell

Segundo Patrick Campbell, o segredo para se fazer VBP está em quantificar adequadamente as buyer personas. Quantificar a persona, segundo a metodologia dele, significa obter informações quantitativas como sensibilidade de preço, features que clientes mais e menos gostam, CaC e LTV próprios de cada persona.

Segundo ele, algo que poucas empresas fazem de verdade: pesquisa feita pela Price Intelligently indicou que próximo de 80% das empresas entrevistadas não falam com mais de dez clientes ao mês. Isso significa que, normalmente, obtemos informações superficiais dos clientes, e pouco representativas – e que, mesmo assim, servem de base para construção de preço.

Obter tais informações permite construir uma estratégia de precificação VBP embasada, mais precisa e otimizada.

Os " hacks " do Patrick estão ligados a como extrair tais informações fundamentais para quantificar a buyer persona . Ele alerta que, quando estamos pesquisando sensibilidade de preço, é muito comum obtermos respostas não representativas e distorcidas. Isso geralmente é um efeito colateral da forma como montamos as perguntas, muitas vezes inadequadamente construídas.

Um bom exemplo é a dica na figura abaixo, em que ele recomenda jamais utilizar perguntas em escalas do tipo 1-10 para preferência relativa de features . Campbell explica que as respostas ficam muito parecidas, pois as pessoas tendem a dar notas 8 para features com as quais não se importam tanto, e 9 ou 10 para as que de fato gostam muito – e fica difícil avaliar o real peso que é dado para cada feature nessa escala.

Nesse caso, a técnica de Campbell é perguntar extremos – como mostra a figura abaixo, em que se pergunta as features de que mais gostam e de que menos gostam.

Obter respostas que geram uma visualização como a da figura abaixo expõe uma dimensão muito mais nítida do que é de fato mais ou menos valorizado pelos clientes. Dessa forma, permite-se montar planos sintonizados com as personas , sob a perspectiva de preço, features e linguagem

Neste vídeo o Patrick mostra como quantificar a buyer persona e alguns frameworks específicos para obter informações de forma que a resposta seja o menos distorcida possível, feita de forma relativamente simples, clara e com outputs acionáveis. A metodologia do Patrick é talvez o que existe de mais moderno para se acompanhar e levar a precificação para um próximo nível .

A/B Testing

Experimentação de preços, testes A/B, também é uma via que muitos especialistas em SaaS recomendam no início. Conforme Tomaz Tunguz, a recomendação é testar preços e buscar identificar constantemente qual a precificação que impacta em maior lifetime value .

“Given the dynamic pricing environment, the most effective way I’ve found to pursue the right pricing is to test constantly and then compare different prices’ effectiveness at maximizing customer lifetime value. This is the process I’ve been using to benchmark different price points”

– Tomaz Tunguz

Campbell aponta que A/B testing é válido, porém, no início da vida de uma empresa, uma base muito pequena de clientes e/ou pesquisas pouco representativas podem eventualmente invalidar essas experimentações.

Páginas de preço

A página de preço é um componente muito relevante dentro da estratégia de precificação e conversão de clientes em um SaaS. Uma página de preço confusa, com inúmeros planos que não ajudam os potenciais clientes a facilmente identificar qual o seu plano ideal, pode ser um detrator para uma operação.

Ao mesmo tempo, uma página de preços clara e didática, em que as personas conseguem facilmente se identificar ao plano e em que a lógica de precificação é exposta de forma clara e simples, pode ser poderosa ferramenta no processo de conversão dos leads em clientes.

Ed Shelley, diretor de conteúdo da Chart Mogul, ferramenta SaaS de dashboards e analytics , escreveu um artigo com análise de mais de 100 páginas de preço de negócios SaaS relevantes, chegando-se a diversas conclusões interessantes.

Uma das principais mensagens que ele passa é a importância de manter a simplicidade nas páginas de preços, permitindo dois pontos fundamentais:

1) Que fique bem explícito o plano preferido que a empresa deseja enfatizar. Normalmente esse plano é o que consegue entregar um valor mínimo para amplo espectro de clientes. Às vezes o plano enfatizado tem o papel de "ancorar" um valor maior, para o plano inicial parecer mais barato, relativamente.

2) Que a descrição de cada plano seja didática, para que as personas se identifiquem com seu plano facilmente, conforme foto abaixo, da Appcues – um bom exemplo em que os dois pontos acima são atendidos.

Pelo fato de clientes terem diferentes sensibilidades a preços e diferentes maturidades, conseguir oferecer planos diferentes também é fundamental para maximizar os resultados em SaaS. Segundo Ed Shelley, o número médio dos planos de produtos SaaS está em 3,5 planos diferentes por empresa.

O ponto positivo de múltiplos planos é que o cliente tem a opção de se comprometer com um plano inicial e fazer upgrade à medida que ganha confiança no produto. O alerta que fica é o cuidado para não deixar demasiadamente complexo.

Certamente, na fase bem inicial, um plano único, flat , one fits all , seria bastante aceitável até se conhecer melhor os perfis ideais de clientes e se construir planos ligados às personas .

Na hora de estruturar planos, recomenda-se um processo o mais didático possível. Calculadoras de preços são legais, mas também podem transmitir que o preço é complicado de se construir e entender.

O modelo de slider , exemplo que a RD adotou abaixo, segundo o autor, vem ganhando adesão pela transparência que oferece e engajamento que proporciona com o cliente.

Outro componente muito importante ligado às páginas de preços são os comparativos de features de um plano para o outro, que permitem ao cliente entender de forma mais detalhada o que diferencia um plano do outro, auxiliando o potencial cliente na sua busca pelo plano ideal.

Nesse aspecto, um exemplo marcante que vale compartilhar é o da ferramenta CRM Pipedrive.

Eles levaram para o próximo nível o aspecto de transparência e comparação de preços. Com muita ousadia, criaram um comparador de features com os concorrentes dentro da sua própria página. Dessa forma, o potencial cliente pode botar lado a lado ferramentas concorrentes e comparar, conforme figura abaixo.

Além de ser prático para o cliente, pois todo mundo quer comparar lado a lado para facilitar a tomada de decisão, eles transmitem uma mensagem de transparência e de que estão muito seguros e competitivos.

Preços Escaláveis

Segundo David Skok, arquitetar o preço de forma escalável significa construir a lógica de preço baseada em mais de um eixo de precificação, com objetivo de cobrir melhor os clientes com sensibilidades diferentes de preço.

Bastante comum é o modelo por features , separando planos baseado em features menos e mais avançadas. O segundo modelo bastante comum é o per users : mais usuários, mais valor está sendo entregue.

Outro modelo bastante utilizado é por profundidade de uso, isto é, volumes de contatos, e-mails enviados, usuários ativos etc. Segundo Skok, o número ideal de eixos não deveria passar de três para negócios SaaS B2B com ticket médio baixo. O número ótimo seriam dois eixos.

Está claro que o mais importante está na escolha desses eixos. Quanto mais correlacionado eles estiverem com entrega de valor do produto, melhor.

Métrica de valor

Quais as métricas de valor mais importantes para o seu cliente?

A métrica de valor é a métrica que guarda maior relação com percepção de valor do seu cliente e que, possivelmente, deveria ser associada como os eixos de precificação do seu produto.

A Appcues é um bom exemplo. Eles têm três planos, todos pagos e com features mais avançadas a cada plano, mas a diferença de um plano para o outro não é o único modificador de preço.

Dependendo do volume de MAUs (usuários ativos no mês), o preço aumenta, como mostra a figura abaixo.

Nesse caso o volume MAUs é a métrica de valor que está sendo utilizada.

Métricas ligadas a profundidade estão cada vez mais sendo adotadas por empresas SaaS B2B, pois elas permitem a empresa capturar o valor máximo, percebido pelo cliente.

Um outro exemplo marcante de métrica de valor é com as ferramentas de automação de marketing, onde além de features mais avançadas que compõe planos mais caros, dependendo do volume de contatos ou leads, o preço aumenta.

Da mesma forma, CRMs e ferramentas de atendimento como Help e Service Desks, muitas vezes, além de planos com features mais avançados, o volume de seats é o segundo eixo, a métrica de valor que modifica a precificação.

Apesar da ascendência de modelos ligados a consumo, o modelo per user de precificação ainda é o mais usado no mundo do SaaS, segundo esse survey da Pacific Crest. Esse modelo tem aderência pois simplifica para o cliente entender a precificação.

Apesar do sucesso inicial, que foi herdado do software in premise , o modelo per user tende a diminuir. Segundo esse estudo do Gartner , até 2025 40% dos modelos que são hoje per user vão migrar para outros modelos mais atrelados a consumo, ou seja, entrega de valor.

Regra 10 - 20 - 5 com Dan Martell

Dan Martell traz uma regra chamada de 10, 20 e 5 com uma lógica interessantemente simples para se saber se o preço está otimizado para maximizar a receita.

Ele fala o seguinte:

O "10" se refere a preencher o pré requisito de entregar próximo de 10X de valor ao seu cliente, isto é: cobrar R$100/mês e entregar uma economia ou receita de R$1.000/mês você está habilitado a botar a regra em prática.

O "20" está ligado a um "número de ouro" ou proxy que ele diz ser o percentual de motivos de perda de vendas por preço, ideal. Ou seja, ele assume que você deve estar perdendo próximo de 20% dos seus clientes por acharem seu produto muito caro. Quando se chega nesse patamar de perda, se está com a maximização de sua receita.

O "5" representa a taxa de aumento de preço sequencial de 5% que deveria ser praticada caso ainda não se esteja maximizado.

Exemplo. Se tenho apenas 10% dos motivos de perda de vendas por preço eu deveria aumentar sequencialmente o preço em incrementos de 5% até chegar no patamar de 20% de perda de vendas por motivo de preço.

A mensagem dessa regra é que para maximizar a receita quando estamos na fase inicial de uma startup, com pouquíssimos dados disponíveis, deve se testar e buscar encontrar o limite máximo da "sensibilidade de preço" do cliente.

Nesse caso, ele usa a referência de 20% de motivos de perda por preço, como sinalizador de ponto ótimo para maximização de receita, mas não existe um embasamento muito científico aqui!

Olhar o vídeo de Dan Martell sobra a fórmula 10 - 20 - 5 aqui

Cobrança mensal x anual

O modelo de cobrança também traz uma série de impactos relevantes em uma operação SaaS e deve ser levado em consideração.

Cobrança mensal é o mais usual, especialmente no início da vida de um negócio SaaS. Como toda startup, que tem todos desafios de mercado, produto, funding etc… pela frente gera insegurança nos clientes para um compromisso de mais longo prazo, com SaaS que está dando seus passos iniciais e ainda se comprovando e se estabelecendo no mercado.

Quando a empresa já está um pouquinho mais madura, com mais volume um pouco maior de clientes a cobrança anual pode ser uma excelente estratégia.

A assinatura anual é uma grande sinalização de que um produto está entregando valor de fato, que o cliente está sentindo uma dor grande e confia em você para antecipar esse pagamento de 12 meses.

Outro fator muito importante é o impacto financeiro no caixa. Com apenas 20-30% dos contratos antecipados, já é possível gerar alguns meses de runaway, ou seja, uma fonte de financiamento para o seu negócio.

Mini Case - Aprendizados da Rock Content

Por Diego Gomes .

Na Rock Content estamos sempre buscando aprender mais sobre nossas personas e como otimizar nossos processos de go to market. Buscando conhecer melhor nossos clientes e sempre ajustar nossos produtos, serviços e preços as preferências deles, iniciamos um projeto de entendimento data driven das nossas personas.

A princípio fizemos algumas surveys com profissionais da nossa base e as descobertas foram surpreendentes. Hoje essa disciplina de pesquisar, entender e adaptar nosso pricing se tornou um diferencial chave do nosso negócio. Vou contar aqui um pouco sobre nossos primeiros aprendizados. A primeira resposta que tínhamos que entender era o que significava valor para os nossos clientes.

E começamos explorando o que elas mais valorizavam em um conteúdo textual:

Em seguida, usamos o método de Van Westendorp para entender a sensibilidade a preços dos nossos entrevistados buscando entender como eles valorizam um post de blog. A visualização das respostas deles, usando este método, gera um gráfico como este:

O gráfico acima nos dá a dimensão de quanto as pessoas estarão propensas a pagar por um produto ou serviço, ao pedir que elas informem 4 níveis de preços: barato, justo, caro e proibitivo. No gráfico acima, o espaço entre a interseção das linhas vermelha e amarela (R$70) e a interseção das linhas cinza e azul (R$150) é a chamada faixa de preços segura/aceitável.

Interessante, não é mesmo? Mas apenas ao observar os dados em agregado fica difícil chegar a uma conclusão. Afinal, existem muitos tipos de posts de blog, não é mesmo? E os os dados agregados acabam representando "qualquer post de blog". Quando isolamos os dados e começamos a observar alguns segmentos deles, a coisa começa a ficar mais interessante. Um exemplo:

Impacto do tamanho do conteúdo na sensibilidade de preços

Conteúdos Longos 59.59%

Conteúdos Médios 5.91%

Conteúdos Curtos 0.00%

Lição 1: Conteúdos mais extensos valem quase 60% mais para o cliente!

Legal né? Poderia entrar em detalhes de todas as segmentações que fizemos, mas para manter este case "mini", vou apenas listar alguns aprendizados adicionais para deixar você curioso e motivá-lo a fazer pesquisas similares na sua empresa, ok? Veja a tabela abaixo que interessante e também alguns outros aprendizados:

(sensibilidade a preços por objetivo do conteúdo)

Outros Aprendizados:

Líderes e gestores estão dispostos a pagar 13.77% a mais por um post de blog que profissionais em cargos de não liderança!
Empresas com 200-1000 funcionários estão dispostas a pagar mais 35.67% por peça de conteúdo, se comparado às com menos de 200 funcionários.
Já as empresas com mais de 1000 funcionários estão dispostas a pagar 65.2% a mais se comparado às de menos de 200 funcionários.
Profissionais de marketing mostram uma propensão de pagar cerca de 20% a menos por conteúdos técnicos e 49% a menos por conteúdos de branding!

Espero que tenham curtido o case, tentei fazer jus ao nível do material do Professor Geraldo Melzer ;) Happy Pricing!

Conclusão

Precificação é uma forte alavanca para o crescimento de um negócio SaaS B2B no estágio inicial e deve ser priorizado.

Ponto fundamental está em buscar uma precificação simples o suficiente para ser compreendida e que facilite para que as personas se identifiquem com seu plano ideal, de forma imediata.

Ao mesmo tempo, não deve ser simples demais, para não se deixar dinheiro na mesa. Utilizar uma única métrica de valor, sem espaço para up-sells e otimização de receita, pode ser fatal.

No mini case com Diego Gomes, pudemos ver como a sensibilidade de preços em segmentações diferentes podem variar e a oportunidade de se extrair valor entendendo esse contexto é muito relevante.

Páginas de preço tem um papel importante em deixar o processo sem fricção e o mais fluído possível todo UX e clareza aqui é pouco.

A metodologia de precificação baseada em entrega de valor e utilizando mais de um eixo de precificação tende a se intensificar, porém implementar exige uma "lição de casa" relevante.

Talvez uma das maiores reflexões que deveriam ser muito estressadas está ligada à escolha dos eixos que vão modificar o preço. Refletir muito bem sobre essa escolha é crucial.

Por fim, planos mensais e anuais têm impactos muito distintos no seu fluxo de caixa - e cash is king .

Oito pontos essenciais em que todo founder de um SaaS B2B no estágio inicial deveria prestar atenção

Mon, 02 Aug 2021 22:21:11 GMT

Nos últimos anos, o nosso time na a.b.seed tem se especializado em investimento e crescimento de startups SaaS B2B no Brasil. Nós avaliamos mais de *160 startups, dentro desse recorte, para fazer apenas três investimentos em 2017. Em 2018 faremos entre quatro e cinco investimentos.

A partir dessa jornada, focada 100% em negócios de tecnologia com o modelo de recorrência no estágio inicial, temos acumulado aprendizados e muitas informações que consideramos relevante compartilhar com founders que estão começando a escalada de uma startup SaaS no Brasil.

Abaixo listei oito pontos fundamentais em que, na minha opinião, todo founder de um negócio SaaS B2B deveria prestar atenção.

Espero que a leitura deste post ajude na priorização dos seus desafios neste ano de 2018, que começou faz pouco.

* Não incluí startups fora do modelo, apenas negócios SaaS B2B.

1) Co-founder CTO onboard

Ter a inteligência de desenvolvimento de produto desde o início, "dentro de casa", normalmente aumenta as chances de se desenvolver um produto mais robusto, ter uma visão de futuro mais clara e fazer uso mais responsável dos recursos.

Na última pesquisa "Napkin 2018" , conduzida por Christoph Janz, foi feita entrevista com muitos dos mais respeitados VCs e investidores seed americanos. Para os investidores seed , eles pontuaram " Co-founder CTO" como o fator de maior importância para tomada de decisão de investimento, acima, inclusive, de MRR, PMF e outros fatores considerados por muitos altamente relevantes.

O segundo maior peso ficou para " Founders com track recor d comprovado", ponto que também valorizamos de forma intensa no nosso processo de análise na a.b.seed.

Dentro das centenas de empresas que passaram no nosso funil nos últimos 12 meses, boa parte das que evoluíram mais etapas no processo era composta por 2-3 founders , e ao menos um deles tinha perfil " dev ", técnico, o CTO. Se o seu negócio não tem esses skills , faça o possível para ter um co-founder com esse perfil o quanto antes na jornada.

2) Garantir sinalização clara de PMF ( Product Market Fit ) antes de acelerar

Tive conversas com algumas startups que estavam crescendo relativamente devagar, vendendo para perfis muito variados de clientes, com taxa de cancelamento acima do aceitável e, mesmo assim, querendo captar recursos com objetivo central de acelerar as vendas. A frase do Jacco Vanderkooij , " cuidar para não escalar o fracasso", nunca pode ser esquecida.

É fundamental estressar muito bem a proposta de valor e conhecer o ICP ( Ideal Customer Profile ) antes de se acelerarem as vendas e se ampliar um modelo que, por não ter uma proposta de valor forte, muitas vezes não se sustenta.

Também é importante conhecer bem o perfil, ou perfis, dos clientes que vai se atacar, para criar estratégias de go to market adequadas ao perfil, além de uma operação adaptada à complexidade de venda do produto. Com um ticket médio de R$ 150, é viável ter um time de inside sales ? É importante ter uma visão de ROI da área baseada em dados, " para fazer a conta fechar ". Neste post o Franco Zanette , do time da a.b.seed , aprofunda muito bem o tema.

Ter uma operação comercial muito bem quantificada, com a maior previsibilidade possível, é fundamental. Entender quantas contas um vendedor tem que fechar por mês, a que ticket médio para estar saudável, e quanto tempo se "rampa" um novo rep , são pontos cruciais de se controlar antes de simplesmente crescer contratando gente, na força bruta.

Conseguir construir algo próximo da famosa "máquina de aquisição" não é fácil, mas é o caminho a perseguir e a grande oportunidade que o modelo de recorrência proporciona.

3) Começar a área de CS ( Customer Success ) ASAP , mesmo que seu churn esteja "ok"

Muitas startups chegam a mais de 100k de MRR, com centenas de clientes, e mesmo assim não enxergam a importância de CS. Isso ocorre por não entenderem a relevância da área para o modelo de negócios de recorrência e/ou por acharem que seu churn está sob controle – por isso, não priorizam.

Não podemos esquecer que SaaS é um business que vai além das vendas, é um negócio de retenção e expansão. Iniciar CS o quanto antes na trajetória de um SaaS aumenta as chances da empresa de preservar e expandir a base de clientes. Antecipar os clientes que não estão extraindo valor do produto e trabalhar proativamente, preocupando-se não só em diminuir a taxa de cancelamento, mas também em expandir a receita gerada pela base de clientes: essa é uma frente esquecida por grande parte dos novos empreendedores.

Já existem muitas boas práticas e ferramentas modernas que hoje estão disponíveis para entender e estruturar uma área de CS na sua empresa. No Brasil, diferentemente de cinco anos atrás, já existem profissionais com experiência técnica relevante na área e já "prontos para atividade". Neste post do B2B Stack eles listam algumas das principais ferramentas ligadas a Customer Success.

Além dos ganhos óbvios de se implementar a área de CS cedo, como os citados acima, existem alguns benefícios muito relevantes que não ficam tão explícitos, como melhorar a curva de aprendizado de produto.

Essa retroalimentação que CS pode trazer para outras áreas acelera a curva de aprendizado e desenvolvimento da empresa como um todo. Aposte na área de CS cedo.

É necessário atenção muito especial ao processo de onboarding . O papel do processo de onboarding é garantir que o cliente que acaba de assinar um plano/serviço siga os steps necessários para extrair valor com o uso do produto da forma mais natural, veloz e sistematizada possível.

No início, logo após o cliente contratar o seu serviço, é o momento em que ele está mais entusiasmado e disposto a aprender com atenção aos steps necessários para obter sucesso. Tentar recuperar esse cliente após ele não ter conseguido extrair valor e já ter mudado o "mindset" vai ser muito mais trabalhoso, caro e difícil.

Apesar de ser muito lógico, muitas empresas não alocam a devida energia para o onboarding . Dar atenção desde cedo ao processo no qual o cliente extrai seu primeiro valor é algo imprescindível, pois o onboarding está diretamente ligado ao churn (taxa de cancelamentos).

Conversando com alguns experts em CS, o cliente que passa pelo onboarding tem, por vezes, acima de duas vezes mais chances de não cancelar o software/ serviço, comparado com o cliente que não passa pelo processo, segundo pesquisas internas de dois SaaS muito relevantes no Brasil.

4) Métricas e unit economics relevantes para o estágio seed

"Não podemos confiar tanto na métrica (LTV/CAC) no estágio muito inicial"

David Skok, criador da regra LTV/CAC>3

A métrica mais popular e relevante para se acompanhar a saúde do funil de marketing e vendas em um negócio de recorrência é o LTV/CAC ( Life Time Value / Cost of Acquisition ). Ele está em todos os decks e pitches no Brasil e no mundo.

A métrica LTV/CAC "pergunta" se um cliente traz um LTV maior do que o custo de vender para ele. A métrica ajuda em diversas tomadas de decisões, como em qual canal ou em qual tipo de cliente se deve investir mais. Mas, especialmente na fase inicial de uma startup, temos que ter bastante cuidado com a confiabilidade desse indicador.

David Skok, partner da Matrix Partners e talvez o maior estudioso do modelo SaaS, sinaliza que não podemos confiar nessa métrica no estágio muito inicial de uma operação, neste post .

Quando temos o próprio founder vendendo na fase inicial, o CAC terá um comportamento diferente de quando tiver o primeiro time de reps vendendo. Além disso, com pouco volume de vendas, ainda oscilantes, os dados acabam sendo pouco representativos.

À medida que a operação começa a amadurecer, novas camadas e modelos de canais provavelmente vão ser necessários, como SDRs, Partners , Operations etc. Somente quando se encontram esses canais mais escaláveis e se tem uma operação mais madura, o LTV/CAC terá papel imprescindível e confiável.

O churn também pode ter um comportamento distorcido na fase inicial, pois diferentes perfis de clientes ainda estão sendo testados, e problemas de produto relevantes ainda penalizam a taxa de cancelamentos. Nesse estágio uma taxa de 4%+ é considerada *aceitável, pela imaturidade operacional.

Estudar todo e qualquer cancelamento a fundo para aprender ao máximo e entender os reais motivos é crítico nessa etapa.

Nesse contexto, founders nesse estágio precisam escolher algumas métricas que gerem entendimento real sobre a performance da empresa. Startups que ainda não estão com um modelo previsível, métricas como cac , cac payback , logo churn , rev churn , LTV, ARPA mês e base são essenciais e sofrem menos distorções para se gerenciar um SaaS no estágio inicial.

Controlar muito bem o uso do recurso/ cash burn é algo também muito importante, que permite à empresa não deixar acabar a "gasolina" antes do próximo "posto" e ser surpreendida por falta de recursos. Controlar bem o cash burn sinaliza domínio, controle da operação, enfim, boa gestão dos founders .

* Tomasz Tunguz compartilha no seu blog esta tabela , com as taxas de churn esperadas por segmento de negócio e maturidade.

5) Cultura de batimento de metas

Criar uma cultura de batimento de metas desde o início é fundamental. Primeiramente, ela deriva da postura, atitude, visão que os founders transmitem para a primeira camada de reps .

O founder ter vendido já algumas dezenas de contas e ter uma boa intuição sobre o processo comercial pode ser importante antes das primeiras contratações. Muito se fala na famosa "venda do sonho", que apenas o founder consegue transmitir com confiança e clareza. Essa venda pode ter a maior conversão, porém, infelizmente, ela não escala.

Se possível, tenha o primeiro gerente de vendas com track record que inspire a primeira leva de sales reps , atraia talentos e traga o componente de agressividade e ambição, características marcantes de times e empresas que entregam seus números e crescem de forma exponencial.

O primeiro gerente de vendas tem papel crucial. Um gerente que tenha performado e seja respeitado por isso, geralmente, é a aposta de menor risco a se fazer, principalmente no início.

Criar um Culture Code que transmita a cultura com clareza e atraia candidatos alinhados com a empresa é prática importante e eficiente.

Critérios de "rampeamento" e regras para efetivação ou demissão têm papel relevante na construção da cultura da empresa. Normalmente esse tipo de prática repele aqueles que se sentem desconfortáveis com o desafio e, ao mesmo tempo, orgulha e motiva aqueles que conseguem superar o obstáculo e ser bem-sucedidos na função. Esse tipo de política, muitas vezes, promove senso de pertencimento e conquista poderoso.

6) Cultura de desenvolvimento de conteúdo sistemático

A maior parte das empresas SaaS B2B que estão em fase de crescimento utilizam o inbound marketing como um dos principais canais de educação e aquisição de clientes.

Muitos dos que conseguiram criar uma estratégia de inbound robusta, além de utilizarem ferramentas de automação de marketing modernas de forma efetiva, aderiram a uma cultura forte de desenvolvimento de conteúdo interno de forma metódica e sistemática que praticamente virava uma cultura.

Os ganhos dessa boa prática vão além da produção do conteúdo em si, que se transforma em leads , opps e vendas, etc. Quando a empresa constrói essa cultura de out-teach , ela amplia sua articulação, por meio do exercício constante de estruturação das ideias em conteúdos técnicos e materiais ricos.

A cultura de desenvolvimento de conteúdo é muito poderosa e empoderadora se feita de forma séria. No Brasil a Resultados Digitais, RockContent e Meetime são três exemplos de empresas SaaS que vêm criando essa cultura de forma exemplar.

7) Visão de mercado – TAM e EXIT

Conseguir articular com clareza como o mercado em que se encontra terá dimensão ou como se vai capturar um pedaço relevante de um mercado em forte crescimento é algo crucial. A maior parte dos potenciais investidores precisa enxergar o potencial, pois, sem tamanho de mercado relevante, menos alternativas há de saída.

Jared Sleeper faz parte do time do Matrix Partners e escreve no site For Entrepreneurs , especializado em SaaS B2B, a "bíblia" do tema. Neste post ele traz uma visão sólida sobre os caminhos mais adequados para se chegar ao TAM ( Total Addressable Market ) no estágio seed.

Segundo ele, o formato top down, que geralmente começa em "segundo Gartner , esse mercado movimenta US$ 30b...", é o menos apreciado, pois deixa pouco claro o verdadeiro sweet spot , ou seja, quais subsegmentos de clientes têm maior potencial de aderir à solução e que dimensão de mercado isso representa de fato.

Ele escreve que a abordagem bottom up , " pricing praticado vezes número de clientes com fit para vender", pode ser o caminho mais claro e tangível de articular o potencial de mercado. Apesar de concordar que a visão bottom up pode ser menos abstrata, na a.b.seed gostamos de fazer os dois exercícios, top down e bottom up, para construir uma visão a mais assertiva possível do mercado endereçável.

Ter lucidez sobre o real potencial de dimensão do seu negócio é crucial. Soluções muito específicas para um nicho muito pequeno por vezes podem ser um excelente negócio, mas também um péssimo investimento.

Ter uma visão quantitativa e qualitativa consistente da dimensão do seu negócio é fundamental, pois ela terá uma boa relação com suas futuras alternativas de funding e exit .

No final, o próprio exercício de se chegar no TAM é o mais rico e importante do que se chegar á um número específico e definitivo.

8) Talent 1st

Esperar ficar grande para ter um recurso de talent ou ter um recurso de talent para ficar grande? Uma startup SaaS de sucesso, para crescer, precisa ter a capacidade de contratar as pessoas previstas, para entregar o crescimento acelerado esperado.

Alguns reps demorando para serem contratados e/ou demorando um pouco mais para "rampar" que o previsto provocam dois grandes efeitos, conforme gráfico abaixo mostra. O primeiro é o tempo para que esse vendedor se pague. O segundo, não tão óbvio, é a necessidade de fluxo de caixa necessário para financiar esse desenvolvimento. Em empresas de alta velocidade de contratação, essa variável pode ter impacto relevante e criar um buraco no plano de crescimento.

Diversos founders e diretores de SaaS mais experientes com quem tive interação compartilham a visão de que o desafio de recruiting é gigante e pode tomar até próximo de 50% do tempo da liderança de uma startup em fase de hipercrescimento. Atrair e converter um pool qualificado de talentos não é tarefa fácil.

A criação de um Culture Code é prática muito importante, e praticamente todas as startups que estão conseguindo crescimento consistente vivem o Culture Code de forma legítima e genuína. Um Culture Code que reverbere a cultura dos founders , à medida que a empresa cresce e que os founders perdem a interação direta com o time, tem papel mais importante do que pode parecer.

As primeiras dezenas de contratações serão decisivas para a formação de cultura da empresa e influenciam bastante para onde o barco vai. Estressar bem a atração de talentos altamente alinhados e comprometidos com a cultura, com os valores e princípios dos founders será um divisor de águas.

Nessa fase será crucial ter uma pessoa para dar eficiência a essa atividade de talent acquisition. Uma função que profissionaliza e sistematiza o processo de recrutamento e seleção tira grande parte da carga dos founders e garante que os recursos previstos no BP estejam disponíveis na data certa, com perfil certo, "rampando" na velocidade prevista.

Assim como a máquina de vendas tem que estar bem calibrada, a máquina de contratação também é componente decisivo e sensível para qualquer startup que persiga o crescimento exponencial.

A evolução do estágio Seed no Brasil e o primeiro "Napkin" ABSeed

Mon, 02 Aug 2021 22:10:58 GMT

Visão geral

O Seed round é um dos primeiros rounds de Venture Capital que uma startup pode buscar. A rodada Seed antecede a Série A e vem logo após as fases de aceleração, de investimento anjo ou de uma jornada bootstrap.

De uma forma geral o estágio Seed se caracteriza pela materialização do PMF ( Product Market Fit ), ou seja, após a startup validar hipóteses e ter entregue valor para uma base inicial de clientes pagantes com ICP razoavelmente claro.

Nessa fase os founders ainda estão com a "mão na massa", vendendo e com uma sinalização inicial de tração. É comum não existir um processo de aquisição de clientes estruturado e replicável, o qual permite destravar um crescimento acelerado.

A transição da etapa de venda pelos founders para uma primeira camada de vendedores é um desafio típico do estágio Seed, e logo já é seguida pelo desafio de contratar os primeiros heads de Vendas, Marketing, CS e Talent.

Nesse contexto, podemos assumir que um dos maiores desafios do estágio Seed é encontrar um modelo inicial de Go-to-market com canais de aquisição e distribuição claramente aptos a suprir 24 meses de crescimento intenso até uma Série A.

Seed no Brasil

O Venture Capital no Brasil evoluiu muito nos últimos 5 anos e vive um verdadeiro boom nos últimos 2 anos. O número de fundos aumentou significativamente e o volume de investimento ganhou uma dimensão sem precedentes. Segundo o Crunchbase e LAVCA, o volume de investimento em VC no Brasil foi de R$ 35M em 2010 para uma estimativa de R$ 6B+ em 2019.

O maior volume de capital se traduziu em um maior volume de investidores nos diversos estágios da cadeia de investimento. Em 2016, praticamente não existiam players focados de forma clara em Seed Rounds . Hoje temos no mínimo 6 players formalmente posicionados nesse estágio no Brasil, afora diversos novos entrantes.

Com a evolução recente do ecossistema local, podemos observar um comportamento semelhante ao que ocorreu nos USA nos últimos anos: o aumento de valuations e de tickets de investimento em Seed Rounds .

Em 2017 um Seed Round médio girava em torno R$ 1M e em 2019 já tem média de R$ 3.2M, com alguns cases ultrapassando R$ 5M.

As hipóteses dessa mudança podem estar ligadas a, pelo menos, três fatores: (1) aquecimento do ecossistema pela entrada de novos players e fundos mais capitalizados; (2) na mesma intensidade, VCs robustos focados em Série A e B, prontos para absorver rodadas maiores em sequência; (3) um ambiente macroeconômico bastante favorável à maior alocação em capital de risco.

Tomaz Tunguz - Partner da RedPoint Ventures US, e um dos maiores especialistas em SaaS - explica um pouco da história dessa mesma dinâmica de aumento do tamanho dos seed rounds nos USA .

Como resultado, percebemos uma decisão de investimento que também acompanha todas as mudanças do ambiente. Milestones de receita construídos com "força bruta" deram espaço para milestones de GTM que destravam o crescimento, em especial canais robustos de aquisição de clientes, maior previsibilidade e visão de continuidade da jornada.

Napkin ABSeed - Brasil

Inspirados no "Napkin" - referência sobre SaaS funding criado por Christoph Janz, Partner da Point Nine Capital - criamos uma versão do Napkin Brasil.

A Point Nine é um dos principais VCs Europeus com forte viés em SaaS B2B. A ABSeed é o único fundo do estágio Seed 100% focado em SaaS B2B.

Já analisamos mais de 600 startups SaaS B2B do Brasil nos últimos 3 anos e hoje acessamos, em média, 5 novas oportunidades por semana.

Com base nesse volume compartilhamos nossa visão para um Napkin Brasil. Ela é resultado da nossa sensibilidade e percepção sobre o funding de negócios SaaS B2B em 2019.

Esperamos que esses parâmetros contribuam para que empreendedores entendam o seu momento, a sua jornada e busquem construir rodadas saudáveis de investimento.

Boa Sorte!

Guia de sobrevivência - SaaS - para crises

Mon, 02 Aug 2021 22:07:21 GMT

Contexto

Estamos vivendo um ambiente de crise, complexidade e incertezas em que praticamente todos os negócios estão sendo – ou serão – afetados de alguma forma, decorrente da pandemia que está paralisando o mundo.

Não queremos ser repetitivos em relação às recomendações que estão sendo compartilhadas no mercado, mas entendemos que o nosso foco no modelo de negócios SaaS B2B traz um olhar mais específico e merece ser compartilhado.

A nossa intenção é abordar de forma mais ampla como estamos analisando os potenciais impactos e, principalmente, como estamos orientando o nosso portfólio a navegar nesse ambiente turbulento e incerto.

Apesar de este material ser voltado para negócios SaaS B2B, algumas orientações também podem ser úteis para outros negócios. Esperamos contribuir de alguma forma para que founders consigam atravessar esta crise da melhor forma possível.

Impactos esperados

# Funding escasso

Em um ambiente de turbulência no qual estamos vivendo, a atividade de venture capital se retrai naturalmente. Por todas as incertezas, os VCs tendem a "subir a régua" no processo de análise e ficar mais cautelosos, de uma forma geral.

Depender de capital externo nestes tempos pode trazer fragilidade para startups.

Usando como referência o que ocorreu nos EUA, o impacto no mercado de VC durante a "great recession" foi de 28% de queda no volume de VC, de U$ 38B em 2007 para U$ 27B em 2009, segundo este report do Pitchbook.

Um fato interessante é que nem todos os estágios de VC tiveram o mesmo comportamento. Os seed e angel rounds praticamente não diminuíram em quantidade, mas os tamanhos dos rounds diminuíram, refletidos por valuations ajustadas (figura abaixo).

Link para Relatório do Pitchbook

Apesar de ainda estarmos em um ambiente de incertezas, é possível que tenhamos um comportamento semelhante no Brasil. Diversos fundos locais acabaram de fechar suas captações antes da crise, como no nosso caso da ABSeed.

Nós continuamos o nosso processo de análise de forma intensa e faremos cheques em oportunidades que estejam adequadas ao contexto que estamos vivendo.

# O impacto no modelo de negócios

SaaS B2B, de uma forma geral, é um modelo de negócios que tem certa aderência ao contexto atual – de trabalho remoto e distanciamento social. Softwares com contratos de prazo mais longo, com onboarding simplificado e remoto, de uma forma geral ficam sintonizados ao contexto que estamos vivendo de "remote first" . Receita recorrente e margens altas, típicas do modelo, são bem-vindas neste momento, e os investidores estão atentos a isso.

De qualquer forma, nenhum negócio está imune a impactos. Softwares verticalizados, voltados para segmentos que estão sofrendo mais com a crise – como na indústria, comércio, turismo –, podem ter desafios maiores. O extremo "S" do "SMB" independentemente do segmento, também tende a estar mais exposto a impactos.

O Pitchbook traz esta matriz (figura abaixo) na qual eles avaliam o potencial impacto da crise da Covid-19 nos diferentes segmentos de tecnologia / nova economia.

Neste link segue o artigo do Pitchbook sobre impactos – Covid-19 – em VC nos EUA.

Independentemente do segmento, seja ele de maior ou menor impacto, pelo contexto de incertezas, todas as startups deveriam se preparar para: 1) queda relevante de receita, 2) aumento nos pedidos de cancelamentos, down-sell e inadimplência e 3) impactos em produtividade decorrentes da nova dinâmica remota e da ansiedade oriunda do cenário atual de pandemia.

Nesse sentido, listamos abaixo um conjunto de ações fundamentais que, na nossa visão, todo negócio SaaS B2B no estágio inicial deveria exercitar de forma diligente e ágil.

AÇÕES FUNDAMENTAIS PARA SOBREVIVÊNCIA

" Customer retention is existential in a downturn"

Byron Deeter – Partner – Bessemer Venture Partners

1) POLÍTICA DE RETENÇÃO

Reter um cliente que está na base tende a ser mais barato que adquirir um novo cliente. Agora inclua na equação um ambiente de crise, em que praticamente não existe demanda, ou seja, novas vendas. Nesse cenário, essa relação de reter X adquirir se torna ainda mais desproporcional.

Nada é mais importante do que reter os clientes que estão na base da sua empresa neste momento.

Segundo uma pesquisa feita recentemente pela empresa Gainsight – um dos maiores softwares para customer success –, 78% das empresas SaaS B2B acreditam que o churn deve subir 3 pontos percentuais em função da crise.

Construir uma política de retenção no estado da arte é responsabilidade não só do CSM, mas também do CEO e de toda a empresa.

O alinhamento ou realinhamento entre CS, Vendas, Marketing e o CEO é imprescindível para dar a flexibilidade, coordenação e acima de tudo velocidade na estruturação e acompanhamento de um plano de retenção eficaz.

Políticas de churn , atraso, inadimplência, upsell e downsell devem ser revisadas no detalhe e estar claramente delimitadas – com um novo caminho lógico –, determinadas a não perder nenhum cliente da base ou potencial cliente dentro do ICP.

Down-sell também é perigoso. Não se deve subestimar o impacto que a contração de clientes da base poderá trazer, mesmo sem cancelar.

Um bom ponto de partida para atacar esses desafios está no framework compartilhado pela Kellie Capote, VP de CS no Gainsight.

Step 1 – Ela sugere segmentar os clientes conforme as categorias da figura abaixo.

Step 2 – Analisar as métricas de saúde e engajamento desses diferentes clusters.

Step 3 – Usar esses inputs para nutrir o seu plano de retenção e determinar oportunidades de expansão e inputs para a área de vendas.

Segue o link para o material: "Managing churn during covid" , por Nick Mehta (Gainsight), Kellie Capote, VP de CS no (Gainsight), e Byron Deeter (Bessemer Venture Partners), no qual trazem um step by step para estruturar um plano / política / playbook de retenção e minimizar o churn.

Abaixo listamos os principais take aways do webinar, para rápido consumo:

Churn será o principal tópico dentro de um SaaS B2B neste momento.
Churn vai aumentar de forma generalizada, ainda mais no ambiente SMB, 3+ pp.
O maior impacto será no S do SMB.
Churn tende a ser menor em Enterprise SaaS, mas ciclos de vendas, maiores.
O churn também vai "vir" de down-sell.
Concentração da base de clientes em um único vertical pode ser alto risco.
Net retention tende a piorar também.
Concessões e revisões das políticas de CS e vendas é um tópico fundamental.

Este material da CS Academy tem um roteiro bastante completo e acionável para construir ou evoluir o seu plano de retenção e ajudar a sua empresa a "grudar-se" na sua base de clientes nesta crise.

2) DESENHO DE AO MENOS DOIS CENÁRIOS PARA BREAKEVEN

Independentemente de qualquer impacto positivo que o seu negócio possa ter com o cenário atual, preparar-se para o pior e surpreender-se positivamente no futuro é o contexto mais adequado.

Com todas as variáveis que envolvem esta crise e pela relevante incerteza que ainda temos – por não ter um encaminhamento claro do impacto da pandemia na economia –, modelar / simular no mínimo dois cenários de perda de receita e níveis de churn, e ter o caminho claro para break even em cada cenário, é o básico a ser feito.

Nas diferentes conversas que temos tido no mercado recentemente, simulações de perda de 30%, 50% e até 75% da receita têm sido exercitadas de forma recorrente por empresas SaaS B2B no early stage. Entender com clareza quais os gatilhos e conjunto de ações que deflagram cada cenário é fundamental.

O ponto de atenção central deriva de dois aspectos complementares: (i) é necessário buscar uma eficiência extrema no uso de recursos que financiam o CAC, e (ii) é necessário ponderar esse fator dentro de uma dimensão geral de "burn rate".

Como ponto de partida, temos potencialmente três níveis: (1) um business eficiente em geração de caixa e resultado; (2) um business com queima de caixa, porém com saldo de caixa importante (runaway >12 meses); (3) um business com queima de caixa e com um saldo de caixa em nível de atenção (runaway <12 meses).

Em qualquer dos casos, a obsessão pelo controle das alavancas de alcance do breakeven e a agressividade das medidas de ajuste devem ser aumentadas de forma diretamente proporcional, na ordem desses três cenários.

Ao modelar financeiramente o impacto da Covid-19 na busca dessas alavancas, o conservadorismo pode ser o fator-chave de sobrevivência.

Pelo atual contexto, conforme mencionado acima, sugere-se ao menos um primeiro modelo com perda de 30% do MRR já em Q2/20 e 0% de incremento de MRR até o final do ano. Esse primeiro step deve ser considerado ainda nesse quarter.

Sugere-se também um segundo modelo com perdas incrementais nesses dois vetores (aquisição e retenção). O segundo step deve ser revisitado e eventualmente poderá vir a ser acionado entre final de Q2 e Q3/20.

Obviamente são referências conservadoras que devem ser adaptadas caso a caso, mas que compartilhamos com todo o portfólio.

Ao modelar esses cenários, é importante que o gestor encontre, dentro da sua estrutura de gastos, a margem e as fontes para potenciais ajustes rumo ao breakeven em cenários extremos de sobrevivência.

É muito importante enfatizar que existe uma enorme diferença entre projetar cenários em modelos financeiros conservadores e de fato acionar as alavancas de ajuste. O principal pecado é não ter a consciência dos riscos, não conhecer as soluções possíveis e não acionar as alavancas de ajuste no momento correto.

Nesse sentido, a mensagem fundamental é (i) modelar cenários com conservadorismo, (ii) escolher KPIs de monitoramento e sustentação dos cenários e (iii) ter o senso de urgência adequado para execução dos planos na linha do tempo que venha a ser estabelecida.

3) CALIBRAGEM DE MÁQUINAS

Nossa expertise está concentrada nas estratégias de go-to-market, e damos atenção especial ao tópico para suportar uma reação fundamentada e de alto impacto para o portfólio.

Mesmo sendo todos os negócios SaaS B2B, o impacto da crise é diferente em cada empresa, o que faz necessário balizar a profundidade das ações.

Para isso, você deve contar com a reflexão financeira importante – mencionada no capítulo acima –, evitando decisões baseadas no senso comum ou sob o efeito manada.

Entender quais canais são mais rentáveis e previsíveis e como cada estrutura comercial deve se adaptar será central para "forçar" um aumento de eficiência.

# Aumente a eficiência regulando seu ICP

Assim como os fundos de venture capital estão mergulhados nos seus portfólios neste momento, todas as empresas deveriam focar – mais do que nunca – nos seus clientes de maior facilidade de aquisição e retenção. É a hora de manter somente experimentos fundamentais e apostar em iniciativas com métricas saudáveis e estabilizadas.

Na maioria das operações B2B, o impacto do headcount de vendas na saúde do seu custo de aquisição é imperativo. Foque em reforçar a qualificação, garantindo boas taxas de conversão a partir da prospecção.

Outro canal de corte iminente é a compra de mídia, principalmente para quem depende e investe muito. Monitorar a qualidade do lead nas diferentes plataformas e tipos de conversão provavelmente o ajudará a reduzir o investimento pela metade e além, com resultado praticamente igual no curto prazo.

# Adaptação da proposta de valor

Esta não é uma situação normal. A sua base de clientes foi impactada de forma diferente, e aspectos da solução/produto podem ter perdido ou ganhado valor. Ajustar o discurso à situação gera um ganho transversal em todo o funil de aquisição e retenção.

Por exemplo, com a grande valorização do dólar, existe uma maior abertura para migração de ferramentas "gringas" para alternativas brasileiras. Esse cenário é comum e se encaixa na necessidade de redução de custos e alta urgência de compra.

Quando um potencial cliente quer deixar para depois, é importante mapear antecipadamente ações a minimizar o atrito no funil. As mais frequentes são adaptações do onboard/ongoing de enfrentamento da crise, upsells gratuitos e materiais de apoio a disposição.

# Maior foco no curto prazo

Começamos pela retenção por ser uma receita que já está em casa. As áreas diretamente relacionadas a essa métrica, apesar de eventualmente sofrerem cortes, devem ser priorizadas com investimento e treinamento proporcionais.

Em aquisição, ganhos intangíveis e projetos de longo prazo terão – no mínimo – seu ritmo de desenvolvimento ajustado. Lembre-se de que todo o ecossistema está passando por isso, que o timing de crescimento e receptividade do mercado está ajustado para um contexto comum.

4) LIDERANÇA

O time é o ativo mais importante e o mais caro de um SaaS B2B. A velocidade na tomada de decisões numa crise é ponto decisivo para sobrevivência, e criar essa dinâmica e esse senso de urgência está nas mãos da liderança.

Tomar essas decisões difíceis de forma muito ágil, coordenada e ao mesmo tempo altamente respeitosa com as pessoas – sem abalar os valores e cultura da empresa – é algo primordial e muito desafiador.

# Demissões

Demissões "one shot" trazem menos temor na equipe que fica, e, se somarmos a ansiedade natural que todas as pessoas já estão vivendo, uma demissão em "triggers" pode trazer um pânico maior e custar mais caro para todos, com possíveis impactos na produtividade e na cultura.

"Doing multiple rounds of layoffs demoralizes your team and erodes any trust and confidence they have in you. Do it once",

David Ulevitvh, GP no Andreessen Harowitz.

De qualquer forma, não podemos desconsiderar contextos em que demissões em "triggers" podem ter um efeito mais cirúrgico e fazer sentido, eventualmente minimizando o volume total de demissões, seja pelo fato de o negócio ter encontrado caminhos de preservar valor, seja por uma reversão positiva de cenário macro.

Segue o link para um verdadeiro playbook sobre como planejar e – se for necessário – como executar demissões em empresas de tecnologia – David Ulevitvh, GP no Andreessen Harowitz.

# Acesso à informação

Outro ponto importante que a liderança deve instituir é um acesso constante a informações relevantes e atualizadas sobre a situação macroeconômica e de incentivos que estão surgindo. A resposta do governo para empreendedores está sendo significativa, e oportunidades/flexibilidades no campo do direito do trabalho, tributário e agentes de fomento devem ser atentamente analisadas. Novas fontes de crédito estão surgindo, e ficar atento a essas oportunidades, nestes tempos de maior escassez de funding, é imprescindível. Alguns exemplos: BRDE, BNDES.

Empresas mais maduras contam com apoio jurídico constante que contribui com essa análise da alteração de leis e normas "minuto a minuto". Os agentes públicos têm tomado em esfera municipal, estadual e federal. Acompanhar essas medidas e usufruir de todos os potenciais benefícios e concessões não é tarefa simples.

Neste link , temos uma excelente referência do escritório Baptista Luz na qual eles fizeram uma organização de artigos que tratam do impacto da Covid-19 no ambiente jurídico e empresarial.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de todos os desafios e adversidades que ambientes de crise impõem a qualquer negócio, é inegável que oportunidades e inovações são derivadas de momentos desafiadores como o que estamos vivenciando.

Alguns dos negócios SaaS B2B mais inovadores que tiveram muito sucesso, como Hubspot, Slack, Twilio e Shopify, nasceram exatamente durante períodos de crise.

As crises vêm e vão, e – certamente – desta vez não será diferente. Da mesma forma que uma gestão de crise organizada e ágil contemplando os quatro pontos de sobrevivência trazidos acima é vital, não perder de vista o longo prazo é tão fundamental quanto.

"Whatever you do – remember your customers and employees will remember it when the economy starts growing again. Act responsibly."

Ed Byrne

* Ed Byrne – MD Scale Works, VC focados em SaaS no mercado USA – artigo TechCrunch

Por fim, não se desespere, trabalhe de forma inteligente, explore oportunidades que vão surgir, adapte-se e sairemos melhores desta jornada.

Boa sorte para nós todos!

Time ABSeed

Obs.. Link para o artigo, que foi publicado no site da Endeavor

Escalando resultados em um negócio SaaS B2B

Mon, 02 Aug 2021 21:45:19 GMT

Minha carreira como gerador de demanda começou com um grande fracasso.

Ainda na metade da faculdade de administração, vi a empresa do meu primeiro estágio em marketing falhar ao tentar vender um produto digital em canais tradicionais.

Buscando entender o que estava errado, conheci o conteúdo da Resultados Digitais . Lá primeiramente li sobre como a internet democratizou a mídia, permitindo que pequenas empresas fizessem frente aos budgets milionários das multinacionais.

No segundo capítulo da minha história, já como funcionário da RD e enquanto meu país passava por uma grave crise econômica, experienciei o hiper crescimento. Como se a crise fosse um catalisador da demanda por eficiência.

O que aprendi com tudo isso foi o poder de um modelo de negócio. A cada trimestre, em reuniões de planning exemplarmente transparentes,

entendi o racional que nos levou a superar tantos desafios.

A computação na nuvem e o modelo de recorrência revolucionaram a indústria de software. Desde que entrei nesse mundo, não canso de aprender sobre as profundas amarrações desse modelo de negócios.

Hoje me dedico a ajudar a a.b.seed Ventures a construir um portfólio exclusivamente de empresas SaaS b2b, e percebo como a nova geração de empresas brasileiras nascem com um caminho melhor determinado, mas também com maiores exigências.

Crescer mais rápido e em meio a concorrência efervescente é o desafio. Nas próximas linhas sintetizei o que segundo minha vivência são os 5 pontos chave nos primeiros anos de um SaaS b2b. São eles:

Como saber a hora de pisar no acelerador em direção ao mercado;
Como usar o Inbound como principal canal de vendas;
Como destravar o crescimento alinhando marketing e vendas;
Como construir uma operação realmente orientada por dados;
Como fazer uma operação aprender a aprender.

Recomendo que você busque empatia nas introduções e orientações na conclusão de cada bloco. Boa leitura!

Product Market Fit e Go to Market em empresas SaaS

A vida de uma startup tem vários ciclos. O primeiro deles é criar uma solução que resolve um problema de determinado mercado de forma economicamente viável, conhecido como Product Market Fit (PMF). O segundo, baseado em ganhar mercado e consolidar a posição, conhecido como Go to Market (GTM).

Em meio a urgência de crescer, empreendedores frequentemente erram na hora de identificar essa transição e começam a escalar prejuízos.

Quando leio sobre o assunto, é sempre um vale tudo. Amigos viram canais de venda e fundadores fazem ou participam em todos os ciclos do cliente. A missão é validar a hipótese de que a solução resolve o problema do nicho a que se propõe.

Meu ponto de atenção com essa abordagem é que entre a solução e o mercado, existe sempre um canal de aquisição. O esforço para adaptar o produto ao canal, que por sua vez alcança o mercado, definirá a sua estrutura de aquisição . Pensar o PMF sem considerar o canal pode ter muitas implicações na sua expectativa de crescimento.

O raciocínio por trás da estrutura de aquisição é o seguinte:

Dores complexas - quase sempre - exigem soluções complexas;
Soluções complexas exigem produtos robustos;
Produtos robustos exigem preços mais altos;
Preços mais altos exigem e permitem trabalhar estruturas de aquisição mais sofisticadas e personalizadas.

A relação entre complexidade da solução e ticket médio (preço) é intrínseca, e dirá se você está 'caçando abelhas ou elefantes' como clientes.

As formas de vender para clientes de tamanhos diferentes, é diferente. Abaixo seguem os principais pontos de diferença entre os extremos:

Enquanto empresas pequenas compram apenas softwares essenciais para a sua operação e lucratividade, empresas maiores podem investir em soluções "nice to have", que geram ganhos não objetivamente mensuráveis.
Enquanto empresas pequenas costumam ter o poder de decisão na mão de poucas pessoas, vendas enterprise costumam envolver diversos tomadores de decisão e consequentemente tem um ciclo de vendas médio maior.
Enquanto empresas pequenas costumam ter pouco poder de barganha com os fornecedores e adaptar-se a solução, vender e reter empresas maiores exige maior nível de personalização.

O ponto central aqui é que cada tipo de cliente demanda uma estrutura interna e tem a sua própria curva de aprendizado. É pouco provável que seu negócio consiga desenvolver várias estruturas de aquisição lucrativas simultaneamente. Cada canal tem as suas peculiaridades e para crescer com velocidade você precisará se tornar mestre em pelo menos um deles.

O Brian Baufour, ex VP Marketing na Hubspot, cita uma 'power law of distribution ' onde 70% do crescimento inicial de uma startup vem de um único canal / estrutura de aquisição.

Ele defende que muitas frentes de aquisição medianas determinam um problema na relação entre produto e canal e consequentemente problemas no PMF.

A definição de PMF envolve muita polêmica e é difícil de visualizar o momento de pisar no acelerador em direção ao GTM, mas uma coisa é certa: o momento é quando produto, canal e mercado estiverem alinhados para permitir vendas crescentes e previsíveis.

O problema levantado por essa reflexão são empresas operando com o CAC (custo de aquisição de clientes) desatrelado do retorno (Lifetime Value ou ACV), o que gera duas situações:

empresas sub-investindo na aquisição, e ao utilizar uma estrutura de vendas mais simples ou enxuta do que deveria está sacrificando timing de crescimento, experiência de usuário e investimento no longo prazo.
empresas super-investindo na aquisição, e ao utilizar uma estrutura de vendas mais complexa ou inchada do que deveria está escalando a necessidade de caixa e o prejuízo.

Como complemento, recomendo a leitura completa do artigo sobre product channel fit do Brian Baufour .

Fazendo a conta fechar

Quanto mais um cliente médio me traz de receita, mais eu posso investir em adquirir e reter seus similares.

Cada estrutura de aquisição é desenhada para preservar um equilíbrio entre qualidade na entrega e lucratividade. No esquema abaixo você verá um espectro entre o ticket médio (ARPU) e quatro das principais estruturas de aquisição.

A zona de atenção acontece justamente entre modelos de aquisição .

Se operarmos com um determinado investimento em aquisição mirando um cliente muito genérico, vamos ter 1. clientes que geram prejuízo e 2. clientes que dão lucro e poderiam ser melhor servidos.

Para evitar isso cada cliente deve receber o devido esforço de aquisição e retenção, e a forma mais indicada de construir isso é 'uma coisa de cada vez'. Apesar de ser mais enxuto em frentes de trabalho, ter um único foco trará melhores resultados .

Para entender como priorizar a sua própria estrutura de aquisição, você deve atentar para duas coisas:

Qual o nicho penetrar primeiro: bem no início, você tem que vender para todo mundo, a fim de entender onde a solução tem mais aderência. Operando assim por alguns meses, você começara a notar alguns padrões como: tipos de lead que mais aparecem, que fecham mais rápido, com mais eficiência, em um ticket médio melhor e extraem mais valor da solução (facilitando a retenção). Use isso para entender quem é o cliente que apoiará a sua primeira escalada de tração comercial.

Qual o canal de aquisição mais adequado pra ele: esse cliente que você escolheu carrega consigo um ticket médio e um nível de exigência/expectativa. Seu investimento em marketing e vendas será lastreado por esse valor. Quanto menos você investir em relação ao ticket médio, maior a margem de lucro e o atrito de vendas. Quanto mais você investir em relação ao ticket médio, menor a margem de lucro e o atrito de vendas.

Com essas duas reflexões feitas, você está pronto para fazer contas.

Payback do custo de aquisição (CAC)

Uma das grandes fortalezas da recorrência é a diminuição das barreiras de entrada. Essa diminuição é baseada na relação comercial recorrente, que por sua vez depende do interesse do cliente em continuar pagando.

Basicamente a empresa compra o risco de investir em um cliente que, mesmo após a compra, pode dar prejuízo. O cliente que dá prejuízo é aquele que não quer continuar pagando, pois não obteve sucesso.

A empresa compra esse risco confiante de que seus clientes terão uma boa medida de sucesso. Clientes que tem sucesso e ficam por um longo tempo pagam muito mais do que estariam dispostos a pagar antes de usufruir dos benefícios da solução.

Empresas que estão ainda validando o PMF não podem (por que não sabem) se dar ao luxo de supor que seus clientes atuais ficarão por muito tempo. Isso pela única razão de não termos qualquer histórico pregresso para confiar a continuidade da empresa nisso.

Nesse estágio, minha sugestão é usar o CAC payback como principal métrica para entender a lucratividade da estrutura de aquisição. Essa métrica, que consiste do tempo em meses para retornar o valor investido em aquisição, deve ser muito baixa até que se prove o contrário.

Exemplificando com números, a conta pode ficar mais completa e complexa, mas para simplificar podemos partir das seguinte premissas:

Premissas de aquisição de receita:

Premissas de custo de aquisição:

O cálculo do CAC payback é simples, divida os seus custos relativos ao mês de aquisição pelo retorno mensal, e terá o número do meses necessário para pagar o investimento. No nosso caso, pouco mais de 3 meses.

Ou seja, a partir do terceiro mês, a receita desses clientes já terá pago a conta da sua própria aquisição.

No próximo mês, se tudo acontecer da mesma forma, traremos uma nova receita recorrente (NMRR) para dentro. Ela será somada a receita recorrente mensal acumulada (MRR). Também teremos um novo mês de custos, pois apesar de não acumularem, também são recorrentes.

Não coincidentemente, a curva de retorno sobre aquisição em uma operação de recorrência é igual a curva de crescimento de uma empresa SaaS.

Para um cenário de 18 meses utilizando os valores do nosso exemplo, vemos que somente no mês 6 a operação começou a faturar mais do que gasta mensalmente (R$ 27.700,00), e somente no mês 12 auferiu o seu primeiro lucro acumulado real. Para isso, a empresa precisou de um fluxo de caixa de R$ 71.700,00, que retornou entre os meses 6 e 12 até o primeiro lucro real.

A partir daí, a receita passará a cobrir os outros custos da empresa e os lucros.

E qual o payback ideal para o seu negócio? Aquele que garante o maior crescimento, sem arriscar quebrar o caixa da empresa.

Fiz uma calculadora simples para você brincar com essa lógica, você pode acessá-la aqui .

Escalando a força de vendas

Se você está 'caçando abelhas', precisa fazer uma estrutura self service funcionar. Seja de forma orgânica ou viral, precisa funcionar. Você não está em posição de optar por vendas proativas - mais conhecido como vendedores.

Negócios b2b quase sempre trabalham com tickets maiores, variando o ACV (annual contract value) de R$ 3 a 30 mil reais. Esse tipo de organização opera dentro de um CAC que permite trabalhar com inside sales, o que traz uma complexidade extra ao custo de aquisição que merece ser mencionado.

Os custos de marketing costumam ficar bastante divididos entre pessoas, mídia paga e softwares que ajudam a escalar resultados. Já os custos de vendas contam tradicionalmente com uma pequena fração de gasto com softwares e telefonia, sendo o resto todo em pessoas.

Por depender tanto de pessoas para aumentar os volumes de operação e por ser uma mão de obra muito atrelada a ROI, escalar uma força de vendas é algo caro.

O David Skok, responsável pelo blog ForEntrepreneurs , traz uma ótima abordagem a esse zoom dentro dos unit economics de um vendedor, assim como de um time de vendas em crescimento.

Para desenvolver esse exemplo vou usar essa planilha super mega hiper interessante que o Sr. Skok criou, e vou simular algumas situações muito clássicas do mercado brasileiro.

Você pode alterar os valores na planilha para fazer simulações para o seu próprio contexto, mas nesse caso estou usando alguns valores arbitrados pelo que vejo no mercado nacional para ilustrar o impacto de algumas variáveis.

Duas grandes alterações causadas por vendedores de senioridade e salários diferentes que buscam a mesma meta.

A necessidade capital para fluxo de caixa dobra, de 25 para 50 mil reais
O breakeven operacional do vendedor mais caro foi deslocado do 11 para 16 mês

Alterando a meta de vendas do vendedor que custa mais, mais duas alterações:

A necessidade de capital para fluxo de caixa apesar de ainda diferente, foi atenuada
O breakeven operacional do vendedor que custa mais foi deslocado para o mês 11 junto ao vendedor que custa menos

Esses dois exemplos mostram que a senioridade de vendas necessária para performar o seu processo de vendas tem impacto direto em duas métricas muito estratégicas para o seu negócio.

Primeiramente o breakeven da unidade de vendas. É extremamente recomendado que você consiga fazer essa métrica ficar abaixo de 12 meses, contando rampeamento. Isso porque igual ao paypack dos clientes, você estará investindo por meses na capacitação de um funcionário que, caso saia antes desse período, nunca terá gerado resultado real para a empresa.

A segunda relativa a necessidade de capital para fluxo de caixa, que mesmo com metas diferentes pode representar um desvio grave no planejamento do burn rate (consumo de caixa mensal) e o runaway (tempo até zerar o caixa) do negócio.

E por que isso é importante?

Porque antes de contratar o próximo vendedor, você deveria ter certeza de que a referência de 'vendedor rampeado' está dentro de parâmetros minimamente lucrativos e uma boa referência para replicar.

Sei que com a maturidade dos processos da empresa, a referência interna de um vendedor de sucesso será ainda aprimorada, mas é importante que o ponto de partida seja minimamente viável.

Outras alavancas como a velocidade de contratação, rampeamento e antecipação de contratos anuais também terão grande impactos na saúde da estrutura de vendas. Simule vários cenários e use esse conhecimento para remunerar, treinar e cobrar de seus vendedores na medida certa.

Batendo metas com Inbound Marketing

Aqui vou fazer um parenteses em um caso peculiar, de empresas que querem usar o tráfego orgânico como principal canal de aquisição. Trago ele por ser uma peça chave para muitas empresas e o contexto que ví triunfar em alguns casos.

Quando o mercado é grande e imaturo há um grande desafio e oportunidade de abrir mercado através da educação. A educação pode te levar a ser uma referência de mercado, o que vai muito além, ao mesmo tempo que gera, bom posicionamento orgânico.

O conceito de marketing flywheel (familiar a todos que já fizeram o processo seletivo da RD), é presente em praticamente todos os ativos marketing. Mas quando se fala de Inbound, é onde ela tem seu impacto mais expressivo.

Tudo parece ótimo até aí, com histórias como a da RD que começaram a buscar tráfego orgânico anos antes de estar com o produto na praça. O problema são as empresas que nasceram investindo em conteúdo com a expectativa de ter o inbound como seu primeiro motor de aquisição.

O tráfego orgânico não é algo que você 'acelera no final do mês para recuperar a meta'. Ele é um esforço caro e coordenado, atualmente com expectativas de resultado de médio prazo se bem executado .

Aos olhos dos investidores, é extremamente positivo que haja uma janela de oportunidade que está sendo aproveitada nesse sentido, mas é preciso um bom enredo para justificar a expectativa de crescimento.

Equilibrando a balança do tempo

As boas notícias são que, como dizia o Eric Santos em Marketing Digital para Startups , 'você não vai conseguir vender uma solução sem antes conseguir vender conteúdo sobre ela'.

O segredo para compensar o tempo aqui é dominar algumas tangentes do conteúdo, são elas:

Tornar-se um mestre da distribuição de conteúdo

O primeiro passo é quebrar o valor do conteúdo em dois grupos. Os mecanismos de busca e o tráfego orgânico sim, demoram em reconhecer o seu valor. Em contrapartida, o público engajado diretamente com o seu conteúdo, traz resultados de curto prazo.

Nosso caminho passa por utilizar canais gratuitos que não o Google para divulgar o conteúdo. A única diferença entre conteúdo que funcionam somente para os mecanismos de busca e os que funcionam em todos os casos é o valor. Conteúdo que não entrega valor, servem no máximo (e por enquanto), para indexar.

Dentre esses canais, redes sociais, fóruns e comunidades do tema são a melhor pedida. Aqui há muito espaço para inovação, como conteúdos virais em formatos e psicologias diferentes e que chamam a atenção. É um trabalho de formiguinha, eu sei, mas muitas vezes paga a conta.

A mídia paga também tem um papel essencial nesse contexto. Com o modelo de negócio atual das redes sociais, o 'impulssionamento leve' faz o papel de dar a chance de um conteúdo se espalhar organicamente. Deixar o seu conteúdo de redes sociais somente a mercê da profusão orgânica é um erro caro.

Se você está investindo em desenvolver conteúdo de qualidade para o seu público, não existe argumentos para não encontrar formas de divulgar-lo com sucesso. Se está difícil, siga ajustando o conteúdo à persona.

Recicle conteúdo para multiplicar o impacto

Você já reparou como o conteúdo se repete?

Pode não parecer tão legal caso você acompanhe diversos dos produtores como profissional de marketing digital. Mas pense por um momento do lado do consumidor, o mesmo conteúdo em formato de post, webinar ou podcast, faz nascer um novo conteúdo.

Não necessariamente pelo 'conteúdo do conteúdo', mas porque você tem potenciais clientes com hábitos e consumos diversos. Além disso, formatos diferentes geram relações diferentes.

Por exemplo, o mesmo conteúdo de um post, na forma de webinar ao vivo, traz resultados muito diferentes. Enquanto o primeiro tente a alcançar um volume alto de pessoas com um impacto baixo-médio, o segundo tende a alcançar baixos volumes de potenciais clientes muito engajados.

Da mesma forma que as almondegas dos restaurantes universitarios, nas empresas os conteúdos (quase) nunca se criam, somente se transformam. Um ótima forma de otimizar essa reciclagem é já produzir pensando nela.

Se você tivesse de imaginar 5 conteúdos super completos, que abrangem os grandes desafios e oportunidades que rodeiam a sua solução.

Esses conteúdos poderiam indexar organicamente na forma de posts, sendo produzidos capítulo a capítulo. A medida que os posts são lançados, você passa a ter um material muito completo, que pode ser aproveitado na forma de e-book, webinar ou ferramenta. Cada qual com suas características de resultado.

Além dos formatos, apesar de parecer obvio, é necessário não esquecer seus melhores conteúdos do passado. O que mais vejo são empresas sempre focadas no seu novo lançamento, em vez de focar nas suas 'obras primas'.

Empodere pessoas terceirizando o conteúdo

Se o seu blog ainda não é, está caminhando para ser uma referência dentro do nicho. Blogs com posição de referência tem a capacidade de criar e enaltecer influenciadores.

Estes muitas vezes são pessoas que detem muito conhecimento relevante para o seu potencial cliente, mas pouca ou nenhuma posição de referência por sí só. Nesse caso, você serve como uma espécie de curador, garantindo a posição de autoridade a pessoas que você sabe que conhecem muito do assunto.

Nem sempre isso é possível, mas muitas vezes vai te ajudar a escalar a posição de autoridade e a produção de uma forma muito mais barata, uma vez que editores internos são uma mão de obra pouco escalável.

Um excelente exemplo desse tipo de operação é o blog da Aegro , uma das investidas da a.b.seed. No o mercado agro, existe uma grande concentração de conhecimento valioso em instituições de ensino.

Os estudantes de mestrado e doutorado por outro lado, precisam de canais como esse para mostrar a qualidade do seu trabalho. Segue um exemplo do nosso único eBook, onde somente a Maiara é funcionária da empresa.

E sobre produção de conteúdo e geração de Leads como um todo, existem duas situações que eu vejo acontecerem em larga escala:

Lembre-se de sempre conciliar a sua geração de Leads a uma taxa de retorno , pois com exceção das levantadas de mão, você nunca venderá para uma turista de primeira viagem.
Métrica de vaidade é tudo aquilo que parece um bom número mas gera pouco ou nenhum resultado. Nesse conceito, vejo muitas empresas gerando Leads sem informações e perfil, não acionáveis para venda.

Escalando (in)sucesso

A corrida por duplicar ou triplicar a receita ano a ano leva as empresas a pisarem no acelerador em direção ao crescimento. Em empresas com força de vendas, é hora de contratar mais vendedores.

Acelerar a contratação em empresas grandes e com muitos vendedores traz diversos impactos, mas estes ficam ainda mais evidentes quando a empresa é pequena.

Duplicar a força de vendas subitamente, quando um time com 1 ou 2 vendedores contrata mais 1 ou 2 vendedores, a demanda por oportunidades dobra também.

Achei em arquivos antigos um slide com o crescimento do time de marketing e vendas da RD no ano de 2014/15, o que ilustra bem o meu ponto.

Em 1 ano, de janeiro de 2014 a janeiro de 2015, tivemos de fornecer mais de 6x o número de oportunidades para abastecer o time comercial.

Os bons Leads que pareciam abundantes se tornam escassos em meio a multidão, pois para entregar maior volume é preciso ser menos criterioso, converter Leads menos alinhados e menos avançados na jornada de compra.

A orgulhosa taxa de fechamento do time cairá, pois além da piora do insumo, novos vendedores performam menos que vendedores rampeados.

Tudo isso fará com que na sua melhor - e menos frequente hipótese, o volume de receita entrando mês a mês aumenta, mas não com a linearidade que você esperava.

Já na hipótese pior e mais frequente, eis o que acontece:

Cenário A - Vendedores ociosos por falta de Leads ou porque descartaram todos os Leads que não estavam prontos para comprar. É algo muito comum de acontecer quando o marketing vai além das 'levantadas de mão' e começa e entregar para vendas Leads que ainda não estão prontos para comprar e demandam um processo de vendas mais consultivo.

Cenário B - Vendedores inundados de Leads sem priorização, dedicando o seu precioso tempo sem entender quem são seus melhores Leads. É algo muito comum de acontecer quando marketing não sabe o volume que deve ser entregue por vendedor em determinado processo de vendas - ou simplesmente porque cedeu a desesperada pressão de vendas por volume.

Cenário C - Repetição dos cenários 1 e 2 alternadamente.

Em ambos os casos, com o aditivo da pressão intrínseca ao fato de marketing e vendas serem os responsáveis por trazer receita para dentro de casa e garantir a viabilidade da empresa...

BUM. A consequência na maioria dos casos é o caos.

Vendedores falando que os Leads são ruins e marketing ignorando o feedback de vendas. Os elos de geração de receita transformados em inimigos, interrompendo o ciclo de aprendizado.

É mais ou menos nessa hora também que o churn começa a 'explodir'. Customer Success Managers (CSM) apavorados com o desalinhamento dos novos clientes e ainda sem um playbook claro trarão mais uma variável a conversa.

Transformando tensão em união

No fim das contas a meta de vendas é a meta de marketing também. Afinal de contas, você sabe que tudo o que respinga a sua meta é sua responsabilidade.

Vou quebrar a solução em 3 atitudes. São elas: endereçar os feedbacks de vendas, extrair dados de qualidade do CRM e criar um acordo de nível de serviço (SLA) entre os times.

Endereçar os feedbacks de vendas

Vendedores são argumentadores por profissão. Eloquentes, na grande maioria dos casos em que a argumentação é de base qualitativa, ganham a discussão. A forma de igualar a mesa e focar nas metas da empresa é tornar o Marketing uma referência em dados.

Análises quantitativas, objetivas, recorrentes e bem comunicadas farão o marketing ganhar o respeito do time de vendas. Fomentar e ativar o feedback dos vendedores e do CRM é o caminho para dominar o processo de aquisição.

O cenário ideal é que todo vendedor com uma dúvida/crítica/sugestão saiba que existe um canal aberto em marketing. Lá ele é atendido de forma rápida, tem sua sugestão entendida e fica no aguardo de um feedback.

Todos os Feedbacks, aceitos ou não, devem ser devidamente fundamentados e comunicados. Tornar o processo de decisão objetivo e estimular a colaboração vai alinhar os vetores de aquisição.

Extrair dados de qualidade do CRM

Depois de conseguir criar um relacionamento construtivo, o próximo passo é ter dados de qualidade, e isso inclui o CRM de vendas. Sem dados de qualidade para entender a jornada dos 'bons e maus clientes', nada feito.

A rotina corrida de um vendedor e informações imputadas manualmente são coisas que não combinam. Se possível, automatize todo o preenchimento de informações chave. Se não, entenda a importância de cada informação para priorizar essa ação.

Caso essa ainda não seja uma realidade viável para a sua startup, educar a força de vendas sobre a importância de ter dados de qualidade é o melhor caminho.

A informação no CRM deve estar normalizada com as informações da automação de marketing. Esse é o primeiro passo.

O segundo passo é conectar também a plataforma de Customer Success. Afinal de contas, você quer entender o retorno sobre o seu investimento, não quer ?

Os dados esses, consolidados e estruturados, são a espinha dorsal da sua estratégia de go-to-market. Seus outputs práticos seguem em duas direções:

Geração e nutrição de Leads: gerar Leads pode ser uma métrica de vaidade. Leads gerados com pouca ou nenhuma informação, que convertem somente uma vez , serão um desperdício de recursos. É papel das métricas de fechamento - e de saúde do cliente - determinar quais os formatos / temas / canais em que a geração de Leads émais eficiente em trazer retorno.
Qualificação e distribuição de Leads: entendendo quais tipos de Leads performam melhor como oportunidades e clientes, podemos otimizar o processo de qualificação, seja através do Lead Scoring ou de novos filtros de entrega. Entender o volume e eficiência de subgrupos de Leads dentro da sua base vai te ajudar a bater a meta de volume de oportunidades com um senso de priorização voltado para eficiência.

O dilema entre volume e eficiência transcende marketing e vendas. É algo relevante para a empresa e vai determinar o nível de força bruta necessário para escalar na velocidade planejada.

Quanto mais deslocado para o lado da eficiência, maior a lucratividade da empresa e menor os seus volumes e crescimento. Quando deslocado para o lado do volume, a empresa está tentando vender para todo mundo, o que como vimos no primeiro capítulo significa operar no prejuízo.

O ponto médio, que permite ao seu negócio crescer o mais rápido possível dentro de um racional de lucratividade depende do seu contexto de funding e unit economics.

Criar um acordo de nível de serviço (O famoso SLA)

Com o processo de aquisição sob pressão mas escalando, surgem as dores do crescimento. O esforço para vender mais e mais rápido trouxe uma diversidade de clientes que, definitivamente, te ajudou a entender para quem você não deve vender.

'Mas, se eu não quero esse perfil como cliente, também não quero no meu CRM. Se eu não quero no CRM, também não quero ele no meu orçamento de aquisição.'

Essa foi a conclusão que os diretores de marketing, vendas e CS da RD chegaram depois de árdua discussão em mesa redonda.

A ideia é óbvia e simples. Determinar as regras de entrada e saída por etapa do funil, para que cada um tenha sua entrega amarrada ao resultado. Nós costumávamos tratá-la pela expressão 'achatar o funil'.

Startups de 10 a 20 pessoas, com até 5 vendedores, não verão tanto valor nessa solução. A dor é mais agilmente resolvida com conversas um a um. Somente quando a coisa começa e escalar, deixar claras as regras do jogo se torna a regra número um.

A dica de ouro é, comece simples e comunique bem. Vou deixar aqui alguns pontos que entendemos ser importante para o contexto da RD na época, e que pode ser o caso na sua empresa também:

Regras de passagem: gatilhos de avanço entre etapas, como atingir determinado número de pontos no LS ou converter em uma levantada de mão.
Filtros de entrega: informações usadas para impedir que perfis ruins cheguem ao time de vendas. Retirar estudantes e candidatos a vagas na empresa são alguns exemplos.
Ferramentas de acompanhamento: um lugar centralizado para que os times que dependem daquele número tenham acesso aos mesmos dados. Evita muito tempo de reunião perdido com discussões inúteis sobre a forma de calcular a métrica
Responsabilidades de cada time: aspectos do processo de são cruciais para o bom funcionamento da máquina, como por exemplo quais informações devem acompanhar uma oportunidade e qual o tempo máximo de abordagem da mesma.
Formalização e auditoria: em alguns casos, onde é preciso verificar se os processos estão sendo respeitados, é importante deixar claro quais as responsabilidades pelas quais cada um pode ser cobrado.

P S: Os exemplos acima são aplicados a marketing e vendas, mas o mesmo exercício acontece entre vendas e CS.

Lembrando que esse é um documento vivo, e sua iteração segue o desenvolvimento da empresa. Aqui tem um template idêntico ao que usávamos na RD para quem quer começar ASAP.

Dominar esse três pilares do alinhamento entre marketing e vendas fará do seu negócio uma máquina de aprender a melhorar seus próprios processos de aquisição, tornando inevitável o crescimento.

O funil das gambiarras

Casa de ferreiro, espada ninja na vitrine. Esse era o lema do marketing de uma solução desenvolvida para automação de marketing.

Acontece que a medida que a operação evolui, novas demandas vão nascendo. No marketing digital não é diferente

Mesmo cheios de ideias e feedbacks para criação de novas features, o time de produto raramente conseguiu acompanhar as necessidades do time de marketing.

Zero culpa, eles precisavam focar na grande massa de clientes, que precisava de mais ajuda que nós. Eles precisavam de funcionalidades básicas mais simples de usar e gerenciar.

Para contornar a situação, como ninguém no time desenvolvia até então, usávamos integrações muito simples com ferramentas verticais, alguns processos manuais para coleta de dados e uma conta no Zapier.

Com o tempo, essas coisas começaram a acumular, gambiarra em cima de gambiarra.

Aqui preciso fazer um adendo sobre a relação de amor e ódio com as gambiarras, que apesar de as vezes gerarem um stress desmedido, foram certamente o que nos deu agilidade para fazer mais do que era possível. Deixo também um agradecimento ao Gabriel Costa por ter encontrado tantas soluções criativas para os nossos problemas, over and over again.

O trabalho do Marketing exige uma visão de execução muito alinhada com o curto e o médio prazo. Ações de curto prazo geralmente não resolvem problemas sistêmicos e se tornam insustentáveis com o tempo.

Estávamos sobrecarregados de ações manuais, limitados em frequência de coleta e profundidade de dados, e como sempre 'trocando os pneus com o carro andando'. Precisávamos de mais automação.

A solução é desenvolver. Marketing essencialmente integrando e eventualmente desenvolvendo o seu ferramental. Criar a infra estrutura que permite uma gestão e desenvolvimento realmente data driven .

Levando a operação para o próximo nível

Eu hoje vejo a contratação de um desenvolvedor para o time de marketing como uma das primeiras cinco. Se fosse no meu time, talvez fosse a segunda ou terceira. No caso que vivi, a solução tinha instituição de ensino, nome e sobrenome .

O Bruno Guitarrari veio para o time como Data Scientist, mas levamos um tempo 'arrumando a casa' antes de ele poder exercitar realmente essa função.

Nosso primeiro objetivo foi ter dados. De verdade.

Como as integrações entre ferramentas são genéricas, manter a informação consistente é difícil e quase sempre cheio de limitantes.

Para termos insights mais profundos e confiáveis, optamos por criar nosso próprio banco de dados. A primeira função dele seria coletar qualquer input que quiséssemos do RD Station e do Pipedrive (nosso CRM na época). Esses inputs eram processados e estruturados da forma adequada ao cálculo das nossas métricas.

Nesse momento acabaram as exportações e lookups em planilhas. Com um identificador único no DB, tudo estava corretamente atrelado. Mais do que isso, podíamos trabalhar a informação para armazenar tudo no seu devido lugar.

Esse DB era acessado por querys feitas no Google Apps Scripts e plotado em planilhas do Drive.

A estrutura básica do aplicativo ficava mais ou menos assim:

A mudança nos trouxe 2 grandes benefícios:

Criar dashboards de gestão

Agilidade e comunicação são os principais benefícios de um dashboard. Internamente, dão senso de realidade e urgência ao time para em relação a meta do mês. Entre times, gera coerência de entendimento e discussão.

Um dashboard confiável faz os números falarem mais alto.

Quando a empresa está começando, os milestones tradicionais do funil (visitantes, Leads e clientes) são suficientes. Com o tempo, começam a surgir outros proxys de performance que são constantes pontos de atenção e discussão.

Estes precisam estar em tempo real, disponível para as partes dele dependentes. Abaixo segue um print de como fazíamos isso para dar uma noção de layout, com os números alterados para preservar os direitos da RD.

Principais pontos que queríamos destacar com isso:

Entender a proporção das levantadas de mão e/ou Leads dentro do SLA e como isso afeta a relação entre conversões geradas e aproveitadas
Entender os motivos de desqualificação que variam a taxa de aceitação dos Leads no CRM
Entender como as entregas foram feitas ao longo do mês e como isso pode impactar o resultado

Todos esses números podem ser retirados de qualquer operação, mas precisariam ser analisados sob demanda.

A princípio não seria um problema tão grande, mas esse tipo de análise precisa de disciplina e recorrência.

Por disciplina quero dizer que esse tipo de análise deve ser feito sempre da mesma forma e utilizando os mesmo parâmetros. Sempre, do contrário perderão todo o sentido comparativo.

Já a recorrência - que também implica em disciplina - permite analisar não só um ponto isolado no tempo, mas todo o caminho. Foram quase 2 anos de coleta diária de antes desse momento.

Gerar histórico para análise

Quem já tentou fazer análises históricas, puxando dados retroativos de várias fontes, sabe que na maioria das vezes fica mais ou menos.

Muito além dos dados que vão para o dashboard, está o coração do marketing. O oráculo para o qual você vai direcionar as dúvidas que destravam os grandes desafios da operação.

O primeiro passo na hora de estruturar esse DB é justamente saber o que registrar. Para essa tarefa, temos de ter duas coisas em mente:

Métricas principais: são as métricas que precisam ser olhadas regularmente, em sua maioria estão no dashboard e servem para evidenciar qual parte da operação está melhor ou pior em relação a sua meta. Um exemplo de métrica principal é a taxa de qualificação.

Métricas secundárias: são métricas auxiliares das principais, compostas normalmente por desdobramentos ou por efeitos colaterais que precisam ser monitorados. Algumas métricas secundárias que servem para a taxa de qualificação, por exemplo, são os motivos de desqualificação no CRM, a origem dos Leads e o vendedor que a analisou.

A ideia é que, sempre que vislumbremos um problema ou oportunidade na operação em uma métrica principal, usar as métricas secundárias para entender a raiz da situação e criar hipóteses de solução.

De nada vale termos um bom resultado se não podemos multiplicar-lo. Tampouco vale identificar um problema se não conhecemos a sua causa e solução.

O segundo passo: retirando os gargalos da operação

Na época, meados de 2015, estavamos contratando vendedores em uma velocidade realmente impressionante. Fomos de 10 para 20 e de repente o time comercial já tinha mais de 40 famintos por oportunidades.

Essa época era marcada por fortes desalinhamentos entre marketing e vendas. Éramos cobrados simultaneamente por mais volume e qualidade de oportunidades, o que era difícil mesmo com processos otimizados para o ferramental disponível.

No time de Growth, nossa responsabilidade como começava após a entrada do Lead na base e ia até a qualificação de pré vendas.

Ou seja, em termos de métricas, éramos responsáveis pela taxa de aproveitamento e pela taxa de qualificação.

Tx de aproveitamento = volume entregue para vendas / volume de conversões únicas

Tx de qualificação = volume validado por vendas / volume entregue para vendas

Nossa meta portanto, era o número de Leads entregues e validados por vendas (SAL - sales accepted lead).

Com os dados organizados no DB, mapeamos os principais gargalos tecnológicos que feriam os nossos processos e começamos a desenvolver.

Abaixo seguem os principais ações:

Melhorias no Lead Scoring e Filtros complexos: estávamos entregando muito leads para vendas, cerca de 17% das conversões únicas do mês, mas somente 25% disso estava sendo aceito por vendas como SAL. Tínhamos de filtrar melhor o que estávamos entregando, mas sem perder o olho no volume necessário para manter o time comercial plenamente abastecido.

A nossa solução foi incrementar o Lead Scoring tradicional do RD Station com algumas funcionalidades novas.

A funcionalidade na época considerava que toda informação usada na qualificação tinha um peso. Logo, se uma grande proporção de

Leads não tem determinada informação no perfil, ele ficaria sem essa parte da nota. Isso nos forçava a somente usar no processo de qualificação as informações que tínhamos de forma homogeneizada na base.

Acontece que devido a variedade de ferramentas, quizes e afins que estávamos produzindo, havia muita informação valiosa 'perdida' e sem uso em diversos Leads. Nossa primeira ação foi turbinar o Lead Scoring nesse sentido, permitindo que além da pontuação base, outros campos personalizados preenchidos no Lead pudessem atuar como 'bônus' para a nota de perfil.

Esse tipo de ação basicamente inflava o Score médio da base, garantindo um volume extra que entrou devido a critérios de qualificação reais. Precisávamos desse volume extra. Com ele, tínhamos gordura para sermos mais exigentes em nossos filtros e ainda assim termos volume para terminar o mês.

Esse filtros, ditos complexos no subtítulo, na verdade eram algo simples. Um detalhe que fazia muita diferença. Feedbacks qualitativos e quantitativos nos indicavam alguns padrões onde uma combinação de informações determinava a qualidade do Lead.

Os exemplos mais marcantes para mim foram:

e-commerces com menos de 3 funcionários, devido a falta de capacidade operacional para operar a plataforma e consequente insucesso
no segmento de educação, tínhamos muitos decisores que preferiam colocar-se como professor nos nossos formulários. Tivemos de criar um outro campo, perguntando se outro cargo de gestão era desempenhado na instituição de ensino, para conseguir resgatar diversos Leads com potencial no segmento.

Outros tipos de filtros também surgiram, como padrões de resposta incoerentes nos formulários, site indisponíveis (verificados por um bot) e tempo de retorno para o Pipeline estruturados por motivo de descarte na primeira tentativa de venda.

Progressive Profiling: estávamos em um gap de ferramental na época. Haviam ferramentas gringas muito caras que faziam a coleta progressiva de informações, e não tínhamos acesso. Não haviam ferramentas brasileiras e tampouco o RD Station tinha essa funcionalidade até então.

Com intuito de coletar mais informações para subsidiar o processo de qualificação enquanto de quebra ainda reduzia a taxa de conversão das landing pages, decidimos construir o ferramental em casa.

Fomos um dos primeiros a fazer isso aqui no Brasil e valeu a pena. Implementamos um breve script em todas as landing pages via tag manager, gerenciado por uma sheet do Drive. Não demorou muito para que muitos clientes viessem pedir por essa funcionalidade e o time de produto inserir na plataforma.

Disclaimer: não me perguntem o que acontecia se, por erro humano, a sheet gestora dos formulários ficava preenchida errado.

Disclaimer 2: demos um passo além, criando uma espécie de automação de marketing nos formulários. Basicamente usávamos uma informações chave (no caso o segmento de atuação) para fazer perguntas mais personalizadas a realidade do Lead. Embora não tenhamos conseguido provar que essa ação aumenta a taxa de conversão (devido a personalização), ela certamente é um passo além na coleta de informações.

Enriquecimento de Leads: nesse exato momento do texto, sinto que estou dando a entender que estávamos a frente do nosso tempo e das metas, desenvolvendo com tranquilidade. Na verdade, estávamos em uma verdadeira corrida para implementar tão rápido quanto nossas metas exigiam, e outro grande passo foi o enriquecimento de Leads.

Na era da informação, informações são necessárias para bater as metas. Só tem um problema: o mercado de dados corporativos no Brasil ainda estava no pré natal.

Hoje a RD tem um sistema muito mais robusto de enriquecimento, mas nossa primeira versão consistia de três frentes: webscraping do código fonte dos sites dos Leads em busca de ferramentas que denotassem maturidade digital, troca de informações complementares entre bases de parceiros (quase sempre a Rock Content) e DB gringos (que funcionavam pouco ou nada no mercado brasileiro).

Essas informações eram utilizadas para gerar novos bônus e filtros.

Distribuição Inteligente: as coisas estavam melhorando para a taxa de qualificação, mas ainda precisávamos de mais. Nossas análises nos levaram a entender que por mais objetivo que estivesse o SLA, vendedores diferentes tinham taxas de qualificações bastante diferentes.

Seja devido a experiência ou ao padrão de consumo de Leads (vulgo eficiência), existia diversidade. Na prática, todo nosso esforço para entregar Leads para vendas era 'valorizado' de forma diferente. Era preciso criar limites para isso.

A ideia era entregar para cada vendedor um volume de Leads relacionado a eficiência, que variava de acordo com o estágio de rampeamento do vendedor. Ou seja, cada estágio de rampeamento tinha uma taxa de fechamento mínima e crescente. Os Leads foram distribuídos conforme essa meta de volume, fazendo com que vendedores com maior eficiência recebam mais Leads.

Exemplificando, imagine que o rampeamento de determinada empresa acontece em três meses e você tem dez vendedores: dois com meta 2, seis com meta 5 e dois com meta 10. A eficiência exigida por estágio é 10, 20 e 25%, respectivamente.

Logo:

Primeiro estágio: meta 2 / 10% = 20 oportunidades

Segundo estágio: meta 5 / 20% = 25 oportunidades

Terceiro estágio: meta 10 / 25% = 40 oportunidades

Deslocando mais volume para os vendedores mais eficientes, melhoramos a eficiência global de vendas e diminuímos o desperdício de Leads.

Inputs no CRM e no gestor de contas: como muitas das ações manuais de vendas eram nosso principal insumo para evolução, e para melhorar ainda mais nossos dashboard e históricos, também melhoramos alguns gargalos em vendas.

Os principais são gerar alguns inputs essenciais no CRM de forma automatizada, tanto na entrada dos Leads quanto na saída. Na entrada preenchiamos informações relativas a origem de aquisição, nota do Lead Scoring, etc. Na saída facilitávamos para o vendedor preencher a venda realizada no nosso sistema de gestão de contas, garantindo que a informação tinha sido armazenada da mesma forma.

O Terceiro passo e o papel do Data Scientist

Hoje grande parte do ferramental mencionado acima já tem soluções acessíveis no mercado. Em 2015 as coisas eram diferentes, e a vaga de Data Scientist ocupada pelo Bruno voltou as suas origens somente depois de passar por essa - não tão rápida - arrumação da casa.

No entanto, passado esse momento, chegamos a um problema muito bom para quem gosta de dados. Tínhamos muitos deles. Estruturados e com volume histórico para colocar a maioria das hipóteses a prova com relevância estatística, mas essa é outra história.

Grandes volumes, grandes problemas

As vezes quando trabalho duro e sorte são empregados no contexto e hora correto, as coisas acontecem. Seja qual for o canal de aquisição que você investiu, a flywheel está começando a ganhar corpo e gerar resultados em volume.

Aquelas metas que pareciam impossíveis foram batidas. Muito foi feito sem pensar duas vezes, mas certamente o senso de urgência foi o que nos trouxe até aqui.

Você está sentado em cima de um 'monstrinho', com uma musculatura operacional desenvolvida em várias frentes e canais. Redes sociais, compra de mídia, e-mail, pop ups, push notifications, chat bots. Cada um com suas fraquezas e fortalezas, implementados sob a filosofia do 'melhor feito do que perfeito'.

Foi usando um mindset de Growth que tudo isso foi construído. Agora no entanto, essa estrutura de priorização e execução não comporta mais a maturidade da operação.

Dando cadência a melhoria da operação

O mindset precisa evoluir, tornar-se uma disciplina. Crescer 10% mês a mês não é algo que acontece por acaso, principalmente quando você já não é mais tão pequeno.

A decisão entre melhorar algo que funcionava ou criar algo novo, quase sempre nos levou a buscar os ' paretos ' em cada ação. Passado um tempo, aquele espaço de otimização deixado para trás voltará a ser a sua principal hipótese de melhoria.

Para tanto, em vez de sair fazendo, vamos sobre 4 pilares fundamentais:

Priorização extrema: selecionar dentre as possibilidades, desafios e limitações da operação como usar os recursos da empresa. Parece fácil e obvio, mas provavelmente você está fazendo isso errado.
Planejamento e modelagem: depois de selecionar, é hora de analisar o contexto do experimento em profundidade, a fim de entender se o senso de esforço e oportunidade visualizado na priorização se mantém. O cuidado com essa etapa tem uma relação direta com o sucesso dos experimentos.
Execução cadenciada: começar experimentos é 'fácil', complicado é finalizar eles com plena confiança no resultado. Provar um ponto com relevância estatística, dependendo da situação, pode ser um grande gargalo de agilidade e desvincular as otimizações das necessidades da organização.
Aprendizados e iterações: cada sucesso ou fracasso de experimento, para ter algum valor, precisa dar entendimento a cerca da hipótese testada. O sucesso de uma operação está em constantemente aprender a replicar acertos e evitar erros.

Na minha visão, essa é a unidade mínima de um processo de Growth. Ou seja, é a partir desses quatro pontos que você deve desenvolver um processo que se adeque a demanda da sua empresa.

A maioria das minhas experiências interagi com empresas menores, que apesar de usufruírem da visão dos processos, não tinham condições de abstrair a operação para focar em otimização. As coisas nesse estágio meio que se misturam.

Com a RD foi diferente. Ultrapassamos algumas barreiras e o crescimento da empresa não mais poderia depender de talentos. Para isso, o Gabriel Costa criou o time de Growth da RD, dentro do time de marketing.

A ideia era simples, juntar especialistas que dediquem metade da sua carga de trabalho a tocar uma parte da operação (e aprender com ela) e a outra metade responsável por otimizar a entrega de resultados do mesmo.

Na época, usamos de base o processo desenvolvido pelo Sean Ellis e aplicado a uma solução vertical para essa demanda . Esse foi o ponto de partida, o mais sólido que poderíamos encontrar na época.

O processo consistia de 6 passos auto explicativos e melhor discorridos nesse post do Gabriel, que são:

Defina qual problema sua empresa quer resolver, mais conhecido como foco. Colocar todos os especialistas e canais para resolver uma métrica da agilidade para cada etapa da construção.
Gere muitas ideias, através de brainstormings, pesquisas ou qualquer outra técnica que não te deixe ficar otimizando somente o que você entende melhor.
Analise e modele os experimentos, de forma a ficar claro como ele será feito e qual a expectativa de resultado.
Execute os experimentos, exatamente como proposto na modelagem.
Aplique em larga escala, para que o aprendizado alcance seu máximo potencial.

Simples e direto ao ponto. Não tinha o que dar errado, correto?

Errado! Apesar de o processo em sí ser irretocável, somente o exercício em si vai te mostrar as arestas que precisam ser aparadas para as coisas funcionarem de forma fluída. Abaixo farei o meu melhor para expor o que foram os principais aprendizados dos quase dois anos operando sob esse processo.

Trabalhar o objetivo único e comum com o tempo foi essencial para dar senso de completude ao time, após tantas pequenas ações serem implementadas
Levantar ideias de experimentos é algo que se faz de frente para traz. Parece óbvio mas não é. Seja em pesquisas ou brainstormings, costumamos buscar casos de sucesso para nos apoiar, tentando adequar os experimentos dos outros a nós. A melhor forma de munir um especialista de ideias de otimização é dar tempo e recursos para que ele mergulhe em profundidade em dados quantitativos e qualitativos sobre a sua parte da operação.
Na hora de priorizar, sempre tentamos usar critérios objetivos como impacto, confiança no impacto e nível de dificuldade de implementação. A ideia era dar uma pontuação para cada critério desses e usar a soma como ordem de execução. O problema foi no entanto o baixo nível de entendimento do time sobre uma ideia recém criada, o que nos levava a não confiar (com razão) na nossa própria ponderação e seguir com o experimento que era intuitivamente melhor. Refletindo, hoje vejo que o problema não estava no método de priorização e sim no entendimento mínimo para propor uma ideia.
Dizem que a 80 a 90% dos experimentos falham , e que os demais que alcançam o sucesso devem fazer valer todo investimento. Eu considero isso muito arriscado e um resultado direto de uma operação que experimenta para ver 'o que gruda na parede'. Obviamente que quanto melhor estudada uma hipótese e modelada a forma de melhorar, maiores as chances de sucesso. Na RD, ao dar MUITA importância para a modelagem dos experimentos, chegamos a acertar perto de 50% dos experimentos implementados. Conheci operações que iam além, aprofundando seu entendimento até acertar praticamente todas as hipóteses. Encontre um balanço que faça sentido entre tempo antes de implementar e a execução em si, lembrando que esse tempo costuma se pagar no fim das contas.
Dentro da modelagem, quando você imputar a hipótese e a expectativa de resultado, sempre tenha em mente: a determinante de sucesso é que o resultado seja relevante para a empresa ou a operação de forma a compensar o esforço necessário para implementar o experimento. Isso evitará que você gaste uma enormidade de recursos para uma pequena otimização 'não tão impactante'.
Compartilhe os aprendizados das hipóteses de sucesso e insucesso com o time e a empresa. Esse conhecimento pode ser útil e gerar resultado em outras frentes e áreas.

Conclusão

Apesar de grande, tentei trazer somente conteúdo único e chover pouco no molhado do marketing digital tupiniquim.

Vale lembrar que várias das soluções específicas trazidas ao longo do texto não são mais as melhores hoje, mas que a linha de raciocínio para superar alguns desafios comuns a toda empresa SaaS b2b provavelmente será a mesma.

Se você aprendeu, convergiu ou divergiu das minhas ideias, por favor faça-se ouvir através dos comentários. Estou a disposição para discutir, complementar e aprender novas abordagens para velhos problemas.

Até mais.

Um Screenshot das rodadas Early Stage SaaS no Brasil em 2021

Tue, 20 Jul 2021 12:14:29 GMT

O cenário de Venture Capital no Brasil já era muito promissor quando fizemos o primeiro SaaS Funding Napkin da ABSeed em 2019.

Segundo dados do Distrito , 2019 teve um total de 476 deals – um crescimento de 16,9% comparado com 2018 – e esse número subiu para 653 em 2020, crescendo 37,1% em comparação com 2019.

Na nossa primeira leitura sobre as rodadas de investimento SaaS falamos sobre como o ecossistema aquecido, VCs robustos focados em Series A e B prontos para absorverem rodadas subsequentes, e um ambiente macroeconômico favorável motivaram o aumento de deals entre 2018 e 2019 no Brasil.

2020 seguiu a mesma tendência de crescimento. Nossa hipótese é que, além desses 3 pontos, os resultados positivos de crescimento das empresas SaaS – que ganharam ainda mais notoriedade com startups de tecnologia abrindo seu capital na B3 – ajudaram a manter o mercado aquecido, mesmo com os impactos do coronavírus.

Apesar de o volume total de investimentos Early Stage ter caído 11,7% em 2020 ($633M vs. $554M) o aumento do total investido em rodadas Seed cresceu 93.5% comparado com 2019, totalizando $174.7M em 2020.

Este é um bom indicador de sucesso das startups que levantaram investimento Pré-Seed ou Anjo, e mostra um amadurecimento interessante das rodadas e das empresas que continuam na jornada.

Então, temos sinais claros de que hoje existe mais capital disponível no mercado e também mais founders com ideias inovadoras em busca de investimento. Vemos isso de forma muito clara no nosso dia a dia.

Cada vez mais conversamos com founders bem preparados para empreender, saindo de grandes empresas de tecnologia com um playbook claro de como encarar a jornada.

Por isso, este pareceu um bom momento para atualizarmos nossa visão sobre as rodadas de investimento Early Stage no Brasil – e tirar um screenshot para termos como base para 2021.

Em parceria com a Distrito, e com base no contexto que apresentamos, construímos o The SaaS Funding Screenshot Brazil '21 para trazer um retrato dos principais parâmetros de investimento das rodadas SaaS Early Stage no Brasil para 2021.

Esperamos que esses parâmetros contribuam para que empreendedores entendam o seu momento, a sua jornada e busquem construir rodadas saudáveis de investimento.

Você pode fazer o download da versão em alta definição nesse link . Também adoraríamos saber suas impressões do Screenshot nos comentários.

Boa sorte na jornada!

Quer conhecer mais sobre a ABSeed? Visite o nosso site .

Vertical SaaS: por que vivemos um momento único para investir

Tue, 20 Jul 2021 12:08:35 GMT

O que é um Vertical SaaS

Um SaaS Vertical é um software voltado para um segmento ou nicho específico, como um ERP para fazendas, CRM para farmácias, ChatBot para hotéis e assim por diante.

Hoje em dia, tendo em vista que praticamente todas as indústrias utilizam software de forma mais ampla, o surgimento dos Vertical SaaS substituindo softwares on-premise "antigos" e resolvendo novos problemas irá se intensificar, e eu vou explicar o que está por trás dessa hipótese nos próximos parágrafos.

Desafios e oportunidades de um Vertical SaaS

Um dos principais desafios de um software vertical é justamente a verticalização, que pode, por vezes, derivar em um tamanho de mercado mais limitado, menor, principalmente comparado com softwares que são mais horizontais, que se beneficiam de um espectro de clientes mais amplo e consequentemente de um mercado maior.

Essa limitação típica de um Vertical SaaS gera outra implicação, que, segundo este artigo do Bessemer Venture Partners , é um dos maiores desafios de um Software Vertical: a necessidade de pensar antecipadamente no seu "segundo ato".

Como um software vai continuar crescendo quando o produto inicial atingir maturidade e diminuir o ritmo de crescimento? Por isso, sabendo que pode demorar facilmente 2-3 anos para um novo produto estar no ar e contribuir para o crescimento do negócio, é fundamental articular essa visão de continuidade antecipadamente.

Ao mesmo tempo, a verticalização também traz uma oportunidade.

A clareza de um nicho ou mercado específico permite uma estratégia de comunicação muito mais segmentada, que muitas vezes deriva em uma eficiência no processo de aquisição de clientes fora da curva, permitindo um crescimento mais robusto comparado com softwares semelhantes que buscam uma comunicação mais ampla e por vezes menos fluída.

Vale lembrar que velocidade de crescimento é fundamental para um Software Vertical, pois a dinâmica de winner takes all ( or most) ocorre de forma intensa nesse espaço.

Um novo e explosivo elemento para equação

Além dessas características tradicionais de um software vertical citadas acima, nos últimos anos vivemos uma transformação muito relevante: a evolução da infraestrutura tecnológica para oferta – a.k.a democratização – de serviços financeiros por meio dos BaaS (banking as a service).

Empresas no Brasil como Swap – que integra o portfólio ABSeed – e Zoop são exemplos de plataformas white label que permitem empresas/softwares oferecerem serviços financeiros – como empréstimos, seguros, cartões, antecipação – para sua base de clientes de forma simples e, mais importante, integrada ao produto (embedded) .

Antes a melhor opção seria a revenda de um serviço de algum banco parceiro, com todos os conhecidos custos e UX de uma parceria com um banco tradicional.

Essa nova dinâmica gera uma experiência muito melhor não só para os clientes, mas também para o software vertical, uma nova e robusta fonte de monetização. Segundo um artigo recente do A16z , quando um SaaS vertical consegue implementar uma camada de serviços financeiros – seguros, empréstimos, cartões, antecipação –, a receita média por usuário aumenta de 2x até 5x.

Com essa nova potencialidade, os SaaS Verticais vêm tomando outra dimensão de atratividade.

Cases marcantes internacionais e no Brasil

Os SaaS Verticais nos EUA já completam cerca de uma década e evidenciam um forte crescimento; o market cap de SaaS Verticais listados na bolsa cresceu de $71B para $653B nos últimos dez anos, com crescimento ainda mais intenso nos últimos cinco anos, conforme figura abaixo:

Nos EUA existem alguns casos públicos marcantes, como a Toast , software para point-of-sale (POS) de restaurantes. A Toast hoje, além do software, oferece processamento de pagamentos e outros serviços integrados na sua plataforma, que robustecem sua proposta de valor e a levam para a liderança dessa categoria na região.

O Veeva , software CRM para a indústria farmacêutica, que ampliou sua atuação oferecendo serviços ligados a research e business operations, também construiu forte liderança nesse segmento.

No Canadá o Shopify , que inicialmente era apenas um software para lojas online, percebeu a complexidade das lojas com processamento de pagamentos e checkout e hoje oferece uma gama de serviços financeiros para sua base gigantesca de varejistas online.

No Brasil temos alguns exemplos recentes e emblemáticos, como da Linx vs. Stone, que simboliza a potencialização de Software + Fintech.

Na ABSeed, olhamos com atenção para esse espaço e já temos alguns casos no portfólio se materializando, como a Aegro , um software para gestão de propriedades rurais. Nos últimos anos, a Aegro conseguiu desenvolver canais de aquisição de clientes proprietários, trazendo previsibilidade e crescimento e construindo uma base robusta de milhares de clientes espalhados pelo Brasil que utilizam seu software.

A Agtech agora está se encaminhando para uma nova tese, o seu "segundo ato", que vai além do software para uma AgFintech, adicionando serviços financeiros além do software, beneficiando-se da base de clientes e de dados estruturados para tornar essa segunda frente de monetização uma grande via de crescimento.

Notas finais

Apesar dos eventuais desafios de limitação de mercado que os Softwares Verticais por vezes podem enfrentar, a evolução da infraestrutura tecnológica, capitaneada pelos BaaS (banking as a service), trouxe uma nova dimensão de monetização para esse modelo de negócio, e os números recentes e surpreendentes em outras regiões mais maduras fortalecem o tamanho da oportunidade.

Estamos animados com a potencialidade que SaaS + Fintech pode trazer para Vertical SaaS e acreditamos que esse é um excelente momento para se investir e apoiar a nova geração de Softwares Verticais que está surgindo no Brasil.

A ABSeed é 100% focada em SaaS B2B no estágio Seed, e estamos estrategicamente posicionados para apoiar essas oportunidades.

Se você está empreendendo nesse modelo (Vertical SaaS) ou conhece founders de alto nível que estejam, temos interesse em conversar. Fale conosco !

Sources:

A16z - https://a16z.com/2020/08/04/fintech-scales-vertical-saas/

BVP - https://www.bvp.com/atlas/ten-lessons-from-a-decade-of-vertical-software-investing

abseed

Precificação - um dos temas mais importantes para o crescimento de um SaaS B2B e talvez um dos menos discutidos.

Fatores que influenciam a formação de preço em SaaS

Metodologias de precificação em SaaS

Cost-Plus

Competitor based pricing

Value Based Pricing (VBP)

Metodologia 2.0, por Patrick Campbell

A/B Testing

Páginas de preço

Preços Escaláveis

Métrica de valor

Regra 10 - 20 - 5 com Dan Martell

Cobrança mensal x anual

Mini Case - Aprendizados da Rock Content

Conclusão

Oito pontos essenciais em que todo founder de um SaaS B2B no estágio inicial deveria prestar atenção

1) Co-founder CTO onboard

2) Garantir sinalização clara de PMF ( Product Market Fit ) antes de acelerar

3) Começar a área de CS ( Customer Success ) ASAP , mesmo que seu churn esteja "ok"

4) Métricas e unit economics relevantes para o estágio seed

5) Cultura de batimento de metas

6) Cultura de desenvolvimento de conteúdo sistemático

7) Visão de mercado – TAM e EXIT

8) Talent 1st

A evolução do estágio Seed no Brasil e o primeiro "Napkin"​ ABSeed

Visão geral

Seed no Brasil

Napkin ABSeed - Brasil

Guia de sobrevivência - SaaS - para crises

Contexto

Impactos esperados

# Funding escasso

# O impacto no modelo de negócios

AÇÕES FUNDAMENTAIS PARA SOBREVIVÊNCIA

1) POLÍTICA DE RETENÇÃO

2) DESENHO DE AO MENOS DOIS CENÁRIOS PARA BREAKEVEN

3) CALIBRAGEM DE MÁQUINAS

# Aumente a eficiência regulando seu ICP

# Adaptação da proposta de valor

# Maior foco no curto prazo

4) LIDERANÇA

# Demissões

# Acesso à informação

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Escalando resultados em um negócio SaaS B2B

Product Market Fit e Go to Market em empresas SaaS

Fazendo a conta fechar

Escalando a força de vendas

Batendo metas com Inbound Marketing

Equilibrando a balança do tempo

Tornar-se um mestre da distribuição de conteúdo

Recicle conteúdo para multiplicar o impacto

Empodere pessoas terceirizando o conteúdo

Escalando (in)sucesso

Transformando tensão em união

Endereçar os feedbacks de vendas

Extrair dados de qualidade do CRM

Criar um acordo de nível de serviço (O famoso SLA)

O funil das gambiarras

Levando a operação para o próximo nível

Criar dashboards de gestão

O segundo passo: retirando os gargalos da operação

O Terceiro passo e o papel do Data Scientist

Grandes volumes, grandes problemas

Dando cadência a melhoria da operação

Conclusão

Um Screenshot das rodadas Early Stage SaaS no Brasil em 2021

Vertical SaaS: por que vivemos um momento único para investir

O que é um Vertical SaaS

Desafios e oportunidades de um Vertical SaaS

Um novo e explosivo elemento para equação

Cases marcantes internacionais e no Brasil

Notas finais

A evolução do estágio Seed no Brasil e o primeiro "Napkin" ABSeed